企业不同发展阶段对人力资源的需求不同。初创期，人力资源主要承担人事职能；随着业务规模扩大，传统人事管理往往难以支撑战略落地，暴露出人才梯队断层、组织效能低下、激励机制失效等系统性挑战，严重制约企业发展。
如何确保人力资源管理持续匹配业务演进需求？谁应主导这一升级进程？华为的人力资源变革实践，或许能为我们提供关键启示。
作者：唐继跃 华为前无线产品线干部部部长
来源：华营管理私塾
首先，我们要回顾一下华为人力资源管理经过30多年的发展，经过了哪些阶段。华为公司已经经过了三个阶段（人事服务阶段、发挥专业价值阶段、成为业务伙伴阶段），目前正在进入第四个发展阶段（战略人力资源阶段）。
在最早的时候，1987年创立到1996年，大概9年时间，华为公司基本没有像样的人力资源管理，像很多初创公司一样，都是基本的人事服务管理。
1996年，随着《基本法》的推出，Hay人力资源顾问公司的介入，并成立人力资源管理部，华为过渡到第二个阶段，发挥专业人力资源价值阶段，或者叫专业人力资源管理阶段。
2009年的时候，华为又进行了一次人力资源变革，从发挥专业价值阶段上升到成为业务伙伴阶段。
目前华为以人力资源2.0作为标记进行变革，正在进入到战略人力资源阶段。下面我们就华为人力资源体系中两次重要的变革来看一下，特别是早期的第一阶段，对大家来说更有借鉴意义。
第一次变革
从人事服务到发挥专业人力资源价值
从无到有是最艰难的阶段。从1987年到1995年，华为经历了一个快速快速崛起阶段。到1995年，华为销售额已达15亿人民币，员工有1200人左右。快速崛起后华为面临着以下管理挑战：
•首先，在公司战略方向上，存在着严重在思想不统一，共识难的问题。
•员工人数越来越多，高层领导已经不能根据平时的观察来给每个人绩效评价了，科学的薪酬考核体系有待建立。
•早期的一些员工，由于知识体系没有太大增长，并不能很好的适应较高的岗位。
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此时人事服务阶段的人力资源管理已经不能支撑业务发展的需求了，如何解决呢？
在进行人力资源管理体系变革之前，华为首先开始了一个重要关键事件——起草《基本法》。
为什么起草《基本法》呢？
任总当时提出两点：一是要出台一个管理大纲统一大家的思想；二是用大纲管理公司而不是用个人的好恶管理公司。1996年，《基本法》应运而生。
《基本法》的诞生也为华为推行科学管理奠定了基础。有了《基本法》，华为就可以对科学管理这套“术”层面的东西进行了引进，所以，1997年，华为开启了人力资源管理体系变革之旅，聘请Hay Group公司完成了四个关键项目，从而来解决考核不科学的问题：
（1）华为人力资源管理工作的系统诊断
（2）华为职位评估体系建设
（3）华为绩效管理体系建设
（4）华为薪酬管理体系建设
随后，1998年，在Hay Group的顾问下，华为又对流程管理的框架进行了梳理，专业人力资源就按照框架完成。这个框架有两条线，一条线来自于愿景、使命，就是“道”层面，为谁而战的层面，以组织绩效的管理方式；还有一条线，从愿景、使命出发，有文化、组织结构，业务流程到职位。
在这个管理框架中，人力资源管理的范围不仅包含任职资格考察、培训与发展、招聘与筛选，还包含素质模型、职位分析与职级结构、报酬管理、绩效管理以及承接战略的关键绩效指标KPI等。
西方成熟的人力资源管理系统为华为的人力资源管理工作提供了很好的模式，华为按照“先僵化、后优化、再固化”的演进原则，在实践中逐步形成适应公司快速发展的、有活力的、专业的人力资源管理体系，人力资源工作也从人事服务保障阶段进入了发挥专业价值阶段。
第二次变革
从发挥专业价值到成为业务伙伴
2009年前后，华为的人力资源体系又进行了一次变革，成为业务伙伴式的阶段。这前后，华为又发生了什么新的挑战？
我们需要站在华为全球化的背景下来看，2001年到2008年，华为走向了全球化，同时也走到了追赶对手的过程中。华为不断将市场扩张到海外，但同时，也遇到了一个问题，越往前走，遇到的对手就越厉害，前面就是爱立信、诺西等。
在竞争中，华为发现我们HR专业能力很强，但是与竞争对手相比，我们HR不能解决我们在国际化过程中的很多的问题，其中一个非常核心的问题是：
人力资源的专业性很强，但是并不能支撑业务战略实现，你的战略跟我的战略两张皮，并不能有效的结合成为业务伙伴。
一个战略，光有好的战略制定不行，还得有战略执行能力。而战略执行力需要通过有效的组织、人才氛围来支撑。这就需要人力资源跟战略跟业务战略挂在一起。所以华为就提出需要进行把人力资源战略与业务战略相一致的问题。
于是2009年，华为通过IBM引入了BLM模型使HR战略与业务战略相一致，人力资源工作也演进到了成为业务伙伴阶段。什么是BLM模型呢？
BLM（业务领先模型）是一个完整的战略规划方法论。这个工具认为，一个战略，光有好的战略制定不行，还得有战略执行能力，执行中需要有三个方面的配合：
第一，组织。什么是组织？组织是为了确保关键任务能够有效地推进和执行，需要建立相应的组织和管理体系，是企业战略落地的保障。
人力资源战略如何与组织管理挂钩？
•深度参与公司的战略规划，深度理解战略诉求；通过战略解码，制定匹配总体战略的人力资源战略与人力规划。
•建立匹配战略的组织形态，即要使企业的组织架构与战略诉求和业务模式匹配，比如在每年战略解码过程中要对组织进行诊断和提出相应的组织变革要求。
•建立弹性可控的组织规模，这就需要通过人力规划将财务预算与战略目标衔接。HR从专业角度去帮助业务主管审视目前人力配置相对业务战略的匹配性，并结合部门薪酬包预算、外部人才可获取性来明确未来人员补充的重点，从而将有限的薪酬包转变为能够支撑业务目标实现的最佳人力规划方案。
•持续提升的组织绩效，这就需要企业通过战略解码将战略实现落实到组织绩效目标与个人PBC。
第二，人才。要审视干部队伍、员工队伍、专家队伍是否能够支撑战略转型，打造一支匹配战略需要，能打胜仗的人才队伍。
HR在人才管理关键活动中的价值体现是什么呢？
连接战略与执行的人才关键活动：选、用、留、育、评。选是帮助主管建立前瞻性的人才规划思维，并供应合适人才；用、留和育是为业务主管提供针对性的工具和方法，并驱动实施；评则是帮助业务主管识别、发展和保留关键人才。
第三，文化氛围。价值观是否能够支撑进入到一个新的领域和新的战略。
文化与氛围的价值构成有哪些？
建设多样化的核心价值观传承机制并有效落实，强化和传承公司文化；激发组织活力；提升员工敬业度；营造健康、有活力的组织氛围。
这三部分的工作都直接与人力资源相关，也就是说通过BLM模型，人力资源就会成为战略落地一个重要的部分，利用工具就把工作跟业务战略挂钩了。
华为人力资源管理的定位
华为公司人力资源管理工作的定位是什么？是业务驱动的业务合作伙伴，这很重要。
业务驱动人力资源管理，是指什么，人力资源和业务谁在先？业务在先。
华为在专业人力资源阶段有一个误区，觉得可以跑在业务前面，能给业务带来价值，能把能力做在前面，其实是不可能的。人力资源管理是支撑业务更好落地的工具，把人才弄好了，与业务本末倒置，不现实。所以华为的人力资源是为业务服务的，工作方向是业务战略。任总也曾多次在内部强调一切为了前线、一切为了业务服务，一切为了胜利。
华为历来反对为管理而管理，注重管理要给公司带来价值，要支撑公司战略落地，人力资源管理工作当然也不例外地定位为业务驱动。这种定位为人力资源工作确定了方向和评价标准，也为人力资源工作注入 了使命感，避免了人力资源工作游离在主业务之外自娱自乐。
华为这种业务驱动的人力资源理念与IBM的业务领先模型（BLM）不谋而合。近年来，华为结合BLM方法论，使人力资源工作更有效地融入到华为的战略制定与战略执行中。
各级业务领导
是人力资源管理的第一人
一个企业的人力资源管理，并不仅仅是人力资源管理部门的事情，需要企业各个部门的重视和参与，这一点十分重要。
如果一个企业的人力资源管理仅仅靠人力资源主管部门去做，肯定做不好。这个观点需要上下都要统一认识，领导者尤其要认识到这一点。
领导者的责任就是“布阵、点兵、陪客户吃饭”。“布阵”就是组织建设和组织行为建设；“点兵”就是干部选拔、使用、考核的路线落实和干部新陈代谢的和谐解决；“陪客户吃饭”就是了解客户需求。“布阵、点兵”的要求就是各级主管要承担人力资源管理的第一责任人。
但从现实情况看，很多企业的各级主管在团队建设和干部培养上过于依赖干部部等拐杖进行管理，思想意识上有意、无意会把人力资源工作和业务工作分离开来。因此为保证各级主管成为人力资源的责任主体，大家应重点关注以下几个方面的问题：
各级主管不是独立贡献者，而是要带领团队创造优秀绩效的领头人，有责任指导、支持、激励与合理评价下属人员的工作，帮助下属成长，全面承担起本部门团队选、育、用、留的各项人力资源工作。
各级主管要亲力亲为，以高度的责任感和使命感落实后备干部与骨干员工的选拔培养。要把绩效好、有成功经验、能带队伍、思想品德好、忠于公司的干部苗子认真选拔出来、认真培养。
各级主管要敢于管理，强化综合绩效考核，打造高绩效团队。要加强对下属的目标制定、过程辅导，坚持贯彻绩效分层分级考核区分制度。
各级主管要投入情感去带队伍，要善于运作多样化的激励方式。
