关键词：赋能业务 人才培养 需求分析 价值创造
文｜杜娟 《培训》杂志特约通讯官 对外经济贸易大学国际商学院
编辑｜小培
又到一年培训需求调研与分析的关键期，想谈谈10多年从事人才发展工作的一点浅薄之见。
现代管理学奠基人彼得·德鲁克在《管理的实践》中曾提出经典三问：“我们的事业是什么？我们的事业将是什么？我们的事业应该是什么？”
将其映射到培训工作中，如果我们希望工作富有意义，首先必须明确角色认知：我们是否在做正确的事？我们应开展哪些人才培养活动？以及如何让现有培训工作更加有效？
在我看来，培训工作应服务于企业的战略业务、支持重点的人才发展项目，我们的方向是要始终做有价值的培训。服务业务，意味着培训必须做实、做出成效，真正链接战略创造业务价值；支持项目，则意味着不仅要支持单个人才培养项目，也要促进公司整体人才培养项目间的融合，实现“减量提质”，推动融合式培养。
培训工作也应与人力资源的变革转型相结合。人力资源的更大价值在于对组织与人才的贡献。在“做对”的前提下，我们应进一步“做实”、做出成效，通过提升专业性、贴近业务、聚焦人才，最终实现从人才配置到组织能力的持续赋能。
理念篇：认知到位，行动方可成功
在进行学习规划与训战设计时，我们应考虑以下五个问题：
首先，服务业务——我们究竟服务谁？业务从何而来？
其次，支持项目——我们支持哪些人才发展项目，又应如何支持？
此外，有一个关键提示：培训并非培训专员一人之事，不能仅靠人事团队制定理论性的培训计划。它需要各部门共同参与实践。那么，业务部门在培训规划与训战工作中，应承担哪些具体职能？
问题一：服务业务，我们服务的是谁？
在回答这个问题之前，我想与大家分享培训需求的三个层次。
从行业普遍认知来看，培训需求可分为三类：
第一类是经营管理需求：包括公司产线的经营战略目标、部门的平衡计分卡等。这些目标可以是定量的，如面粉销量30万吨、客诉率降低5%、降本增效2000万元等；也可以是定性的，如变革思路与方法。例如，华北地区某大型粮油加工企业近年来推动的原粮接卸全流程自动化、订单农业回收、直营业务等，都属于经营管理需求，需与关键管理层达成充分共识。
第二类是关键绩效行为需求：指为支持组织、部门或产线业务目标而必须采取的行为及其结果。例如，若要提升面粉铺市率7%，就需确保每位销售业务员在原有区域外，要平均多拜访7%以上的门店；若要全员推动大健康产品销售，则需每位业务员在销售传统产品之外，主动向客户推荐大健康新品，并提高搭售率。
第三类是学员成长需求：指员工胜任岗位或完成关键任务所需的知识、技能与综合能力。学员本身的能力高会促进绩效，能力不足则会阻碍绩效达成。例如，转岗为企业文化专员可能需要掌握基础剪辑、文案与海报制作技能；担任叉车司机必须持有叉车证。
那么，对企业而言，哪类需求最为重要？理想情况下，一个企业的经营管理需求应包含关键绩效行为需求与学员成长需求；关键绩效行为需求是承上启下的关键，学员成长需求则处于基础层面，支撑组织绩效的实现。
当我们牢牢把握战略与业务需求时，培训只需聚焦战略需求，无需刻意“讨好”行为需求或学员成长需求。反之，若培训未与战略结合、未与清晰的管理目标对齐，则既需满足学员需求，又需迎合绩效需求，项目推进将事倍功半。
这对我们的启示是：在定位学习规划时，我们应更多自上而下审视战略，若有余力再开展更广泛或全员调研。很多时候，我们发放的培训需求调查表中诸如“您需要哪些课程”等问题，仅触及学员个体需求，这正是许多调研效果有限的根本原因——因为这一层面最不重要，且员工往往难以全局把握业务战略。
举个例子，比如我是公司的叉车工，我个人对拍摄很感兴趣，我可能会匿名填写类似于剪辑拍摄技巧的需求，但是这个需求对于我本身的工作岗位大部分情况下帮助并不是很大。
回到最初的问题：我们服务业务，本质上是服务战略需求。
问题二：业务从哪里来？
在我看来，业务来源主要有两方面：其一，系统化地理解公司年度战略需求。除了年初通过高层访谈或问卷调研外，培训人员也应积极参与公司年度规划会、复盘会等。若条件有限，则需尽可能收集高层在公开场合的讲话纪要，包括经营分析会、人才盘点会、表彰会、复盘会与管理例会等，以识别核心培养人群与战略方向。
同时，我们应做“有心人”，主动关注公司经营的各项历史数据、集团方向、事业部指标与市场动态，如行业趋势、竞争对手动向与环境变化，以更深入理解公司战略的背景，以及变化的原因。其二，基于生意点、问题点与薄弱点，要做有心人，做好日常收集。如果我们能精准地识别员工角色职能，不仅可以帮助我们在年度学习需求规划访谈中有的放矢，而且还可以帮助我们在日常工作中持续改进。
例如，前几年华北地区某大型粮油加工企业投建新的面粉工厂，面临面粉销售区域收缩，而区域内竞争对手的新厂产能急剧增加，竞争日趋激烈。管理层提出深耕市场，提升二环内空白社区覆盖，开展直营业务。所谓直营，即改变以往通过经销商间接销售的模式，由工厂直接开发农贸市场中的小加工店，以更直接地占领市场。在新业务落地过程中，培训人员应密切关注直营业务执行问题，从中寻找服务业务的切入点。
例如，在产线协同方面，我们可以立即开始组织相关的系列培训：比如如何下单、接单、发运？流程如何优化？是否需上门推销？是否存在风险？如何收费？在切入过程中，我们也能发现直营业务中关键岗位的胜任力问题，如销售、技服、城配等岗位在客户意识、客诉解决时效等方面的不足，从而针对性开发课程、匹配资源。
问题三：支持哪些项目？问题四：如何支持？
各企业可结合自身现状，打通人才库建设，从梯队建设与专业人才培养体系出发，找到当年重点推动落地的人才培养项目。成体系的按照体系的规划进行，还未成体系的跟管理层沟通后再设计新的项目方案。过程中，各个项目之间要有统一的思考，尤其是培训负责人要融合现有资源，推动多项目融合培养。
比如说，主任经理层在中层培养中可能是学员，但是可以作为班组长培养的导师，在设计项目的时候，就可以把两个项目统一考虑，让主任承接相应的班组长课程开发讲授及日常辅导任务。找准赋能关键点，就可以在同一场场景化训战中提升不同的能力。
问题五：业务部门在培训中应承担哪些职能？
在学习规划制定过程中，人事团队必须与业务部门明确：优秀的生意固然重要，但更需要优秀的团队去实现。培训不能仅靠人事团队制定理论计划，而需各部门共同参与实践，通过协作落实培训目标。各部门应结合服务业务与支持项目的实际需求，与人事团队紧密合作，共同设计与实施有针对性的培训课程与训战活动，以提升员工专业能力、管理能力与工作效率，推动业务发展。
在服务业务方面，各部门应对齐需求，参与特定业务的课程与案例开发；在日常中主动推动学习，并与人事团队共同探讨更高效的培训方式。在支持项目方面，各部门应助力重要项目落地，提供资源以推动融合。
实操篇：聚焦战略，落地方见真章
在前述理念的基础上，我们将进入学习需求调研与规划的实操环节。
在日常交流中，不少培训同行交流过程中反馈，即便业务部门积极配合，他们在制定学习规划时仍感到无从下手。具体表现为以下几点：培训人员自己需求信息“眉毛胡子一把抓”，缺乏优先级判断；业务部门将培训视为“万金油”，期望培训解决所有业务问题；还有很多是培训的自嗨，活动安排过多形式多样，反而影响业务正常推进，引发负面反馈。
针对这些问题，我有以下实操建议：
访谈顺序建议遵循“自上而下、由总到分”的原则。首先与高层管理者共识战略方向，再逐层展开至产线负责人与核心经理，最后聚焦关键岗位与人群。完成调研后，必须对信息进行系统梳理，优先匹配资源支持战略重点，避免分散投入。
学习共识是必须的，一定要做的环节：培训负责人应主动参与管理层需求共识过程，可借助目标研讨会、管理复盘会等场合，组织务虚交流，引导讨论业务与团队议题。会后，应通过一对一访谈与总经理确认共识内容，明确对人事团队的期望。核心的产线负责人或者副总要做访谈，这时候就可以采用一对一方式了。一方面可以与他们细化明确产线年度目标与业务重点，提炼共性培养需求，并结合团队成员优劣势，针对性分配产线任务。
最后，对重点部门与核心人群进行访谈，确保上下对齐、执行落地。当然，如果为了提升员工满意度，有精力的情况下，可以做全员的问卷调研，效果就仁者见仁智者见智了。
仍以华北地区某大型粮油加工企业前两年组织进行的直营业务为例，销售、品管技服、城配运输团队是重点人群。那么人事培训团队就需要及时传递管理层意图，并与各部门协同开展训战设计与课程开发。在这个过程中，我们发现销售人员尤其是地推人员的能力是极为不足的，体现在产品知识掌握的不扎实，无法全面推广集团产品，而且在面对小粮店，夫妻店、小摊贩的用语过于专业化，无法满足客户需求，尤其是新入职的业务人员，对于行业的理解不深，成长速度较慢。
所以当年我们开展了“益起学”销售业务人员能力提升项目，一方面，从知识角度提升业务知识和销售技巧。另外聚焦工作场景，卷入技服团队，在培训需求设计的时候就计划开发销售人员的培训课件，课件的制定目标是要更加生活化，符合客户需求。比如从加500克，300克水，到加一瓢，一桶转变，让技服和销售人员跟客户有更多的契合点。
传统的中介式培训方式越来越受到挑战。当培训不能保障对于业务发展起到支撑作用时，培训本身就会受到质疑。想做提升绩效的培训，除了绩效指标之外，我们还要考虑学习内容与员工技能提升关联性问题，涵盖人员范围的均衡性问题。如果是制造工厂，对于生产任务繁重，无法腾出大片时间用于技能提升的情况，还需要考虑尽可能安排符合工作场景的训战、减少集中培训时间，助力培训效能提升，所以人才发展和培训的同事，要了解绩效提升的基本逻辑，要与绩效管理做进一步的结合。
需求转化为学习规划的方法，可以通过问题-经验识别法。通过识别组织或员工当前面临有无具体问题或挑战，分析组织内部是否已有成功的解决方案或案例可供借鉴，两方面进行判断，进而开发或者匹配讲师课程资源。内部有经验但未总结，后续就可以由团队主导，对散落的优秀实践经验进行系统化萃取，定好可以开发的部门及讲师人选，年度推进将其转化为可复用的学习内容。
内部已有成熟经验，直接定好内训师讲授标准化操作手册，推广成功做法。内部无经验但外部有方法：积极引入外部成熟实践甚至跨行业解决方案，这也是一种有效的创新。例如，源自汽车行业的精益六西格玛方法论，现已广泛应用于各行各业。如果是一个全新的事务，内外均无成熟经验，则需要组织自行探索，视情况看是否纳入年度学习计划中，通过实践并持续复盘，过程中由主导人，逐步沉淀出属于自己的方法与经验。
学习方式上，组织学习不等于组织课堂学习，在线培训、工作坊、实践项目、师带徒、参观走访、技能比武、体验式培训、沙盘、车间实操演练等活动，也是很好的学习形式。学习的花样不必多，但整个培训项目的设计都要结合杨三角，盯过程，看结果，不断改正。
整个的人才培养工作是可以跟公司的人力资源各模块有机结合的，这也是我们培训从业人员不断精进，转型方向之一。
强大的组织学习能力，是企业从平庸走向卓越的关键。
培训团队职能存在的价值，在于持续有效的服务业务，支持人才发展项目，让企业有强大的组织学习力，在市场竞争中有终极竞争力。
