“必赢之仗”胜了，公司的年度经营目标却没有达成？

       在企业年度规划中，我们常常会听到“必赢之仗”或者”关键年度举措“的说法，这类事项要么是当下经营结果实现关键的突破口，比如重点项目的交付，某标志性产品的发布，也可能是布局未来的重要阶段性产出，比如某重点客户的突破，某专利技术的获取或者迭代，某关键业务的组织与人才布局等，这是公司进行战略和年度业务解码之后的工作的延续，一个颇具讽刺意味的现象是，到年底一盘算，关键举措完成了，但是年度经营目标未达成，这种“赢了战役，输了战争”的悖论，其背后隐藏的并非偶然的运气不佳，而是需要企业核心管理团队去认真复盘的。

       经营之战该从哪里打，怎么打，一直是企业最顶层的业务设计，也是最值得企业投入时间和精力的地方，但是反过来看看，我们核心管理团队的时间都去哪里了，这种必赢之仗和公司经营结果脱节的状况，其核心根因如下。

失真的战略解码

       很多管理问题表面上是执行，其本质上是顶层设计与业务解码问题。

       1、关键破局点找不准，战略意图在解码过程中的“失真”与“衰减”。

       很多时候，我们知道要去哪里，但是去的方式是不是最优解，这本身就是一个非常有挑战的事情，你要对自己的问题和短板非常清晰，来自外部的客户和竞争的信息要准确和及时，内部和外部的两大维度的信息准确、及时和全面才有可能找到那个关键的破局点，如同辽沈战议的塔山，淮海战议的宿县，很多公司一直没有办法跨越这个卡点，要么是缺乏对外部多维度信息的输入，要么是根本没有客观的内部复盘机制，在口号之中，想到然的进行了公司的整体战略意图的解码和传递，这样拆解出来的关键举措是没有办法支持目标达成的。

       2、目标割裂和妥协，“局部最优”对“全局达成”没有关联。

       公司没有一个相互关联、相互制约的目标生态系统，从战略到年度目标本来就是脱节的，二者之间没有明确的过度体系，并受公司文化土壤的影响，可能公司整体的经营诉求还要妥协于部门的一些难以言说的现状，经常会出现有了“规模”没有“利润”，有了“技术领先”却丢掉了“时间和成本”，有了“品牌声量”却没有“订单”。

       3、 “必赢之仗”的选定源于对上的迎合而非理性的决策

       许多“必赢之仗”是内部权力博弈和管理层威望或对外界舆论的应激反应，也可能是聪明的下属对上级的刻意逢迎，它可能只是一个强势业务的“面子工程”，其立项基础是“我们必须证明自己是对的”，而非“这场胜利能如何帮助我们实现年度目标”。从起点上，它的成功标准就与公司整体财务健康、可持续发展等根本利益发生了偏离。

       4、 核心管理团队在解码投入的时间不够

       大家都很忙，目标很快拍下来了，但是到底怎么做根本没有时间充分去论证和探讨，从产品机会到客户机会的对齐，从产品迭代升级到后端提效降本的对齐，从收益和风险的对齐，如此种种，是需要大量时间去“争论”的，这些顶层设计的管理延续，但是很多时候要么是因为一言堂，要么是因为大家缺乏全局视角，要么是互相妥协，战争的重点在策划，而不是边做边想。

失效的评审与决策

       1、决策是基于和谐与非理性驱动。

       “必赢”的定性，常常源于管理层的信念、威望或内部政治博弈，而非客观的数据分析。这种由权威和情绪驱动的决策，绕过了正常的商业论证流程，使得项目自带“光环”，评审流程形同虚设，决策已然前置。

       2、评审标准的片面与短视。即使在最规范的评审中，标准也往往过于片面

       3、决策主体的缺失与错位

       谁有权批准一场“必赢之仗”？一场真正意义上的“公司级”战役，其资源调动是跨部门的，其影响是全公司的，那应该如何决策呢，如果是让一个局部利益的代表去决策一个全局性的资源分配，必然导致决策倾向的扭曲。 

缺乏动态校准机制，一场无法叫停的豪赌

       “必赢之仗”的偶像包袱，导致纠偏的不及时。一旦项目被贴上“必赢”标签并投入初始资源，决策者便会陷入“承诺升级”的认知，即使中途出现负面数据，他们也更倾向于增加投入以证明最初决策的正确性，而非及时止损。如果评审机制无法提供叫停的“刹车”，那倾注公司资源的错误的破局点一定会由公司的经营结果来买单。规划并非静态，而是需要在过程中不断调整的动态过程。许多企业的“必赢之仗”在启动后，便如同射出的箭，只问出发，不问归途，缺乏在过程中根据环境变化进行动态校准的刚性机制。

       1、信息反馈机制的滞后与失真

       “必赢之仗”往往享有特权，其汇报机制通常是报喜不报忧。项目进展信息流经层层过滤，到达决策层时，风险和不利因素已被大幅淡化。决策层依据失真的信息，自然无法做出正确的判断。公司缺乏一个透明、实时、直通顶层的数据看板，无法客观呈现项目真实的健康度。

       2、治理节奏的缺失，没有设置“决策刹车点”

       企业缺乏定期的、强有力的复盘机制。管理团队忙于日常运营和救火，未能每个季度坐下来，冷静地重新审视所有“关键战役”的底层逻辑是否依然成立：“我们当时设定此战‘必赢’的市场假设、客户假设、竞争假设还成立吗？” 没有设置强制性的决策关口，项目就会在惯性下一直向前冲。

       3、文化心理：无人敢对“皇帝的新衣”说不

       “必赢”二字赋予了项目巨大的政治和情感包袱，叫停一个被广泛宣传的“必胜项目”，在很多人看来等同于承认失败，会损害管理层的威信和团队的士气。因此，即使有人看到了风险，也往往选择沉默。企业缺乏一种“基于数据、对事不对人”的理性文化，缺乏让员工敢于提出质疑的机制。比亏损更可怕的是：所有人都看见了问题，却没有人愿意说。

       4、资源的“沉没成本”陷阱

       随着投入的资源（时间、资金、人力）越来越多，决策者会产生“已经投入这么多了，现在停下就全浪费了”的心理，从而选择继续加注，试图翻本，而非理性止损。这种经营逻辑使得企业无法果断终止一项失败的投资，最终导致更大的损失。

关于以上问题的解决方案的框架思考

       1、规划的思考慢一点，讨论更充分一些，在战略和年度业务规划解码中充分的拉通、对齐，达到各个体系的握手和互锁。

       拉通

       对齐

       握手：资源握手/流程握手/行动握手

       互锁：资源握手/流程握手/行动握手

       2、引入多维度的视角，运行好公司顶层的委员会运作机制，完善公司级战役和战术的评审和决策。在评审会议上，强制指定一名委员或外部顾问扮演“反对派”，其职责就是挑刺，竭尽全力寻找项目的漏洞和风险，确保决策不被群体思维绑架。在项目批准前，假设它在未来已经失败，请所有决策者匿名写下“可能导致失败的所有原因”。这一机制能有效激活批判性思维，提前发现那些被乐观情绪掩盖的致命缺陷。

       3、建立动态的“决策关口”与止损机制，完善过程数据的收集与验证逻辑，将“必赢之仗”视为一个分阶段投资的过程，而非一次性决策。在项目关键节点（如概念、规划、执行、交付）设置关键节点，由评审委员会重新评估项目进展，依据最新数据决策。在立项时，就同步设定清晰的财务、进度和市场反应的止损触发线。一旦触发，项目自动进入“强制复审”程序，从而克服“承诺升级”的心理陷阱，使止损决策制度化、去情绪化。

       4、内部敢说真话的文化氛围建设。这个大家都明白的，就不再详细展开了。

       对于“赢了战役，输了战争”，是很值得核心管理团队去持续探讨的课题，他们应该将更多的时间投入到前期战略推演、辩论和设计上，建立确保集体理性的决策流程，并始终保持一种“胜则举杯相庆，败则拼死相救”但同时“实事求是、及时止损”的健康文化，才能确保企业的每一份努力都汇聚在通往最终胜利的主航道上。

       一家伟大企业的持续稳定增长，并不在于它从不犯错，而在于它拥有更强大的系统纠错能力，能够避免在一场错误的战争中，赢得一场毫无意义的战役的胜利，这个背后是理性的经营管理与感性的内部有效文化的氛围共同作用的结果，与大家共勉。