不是缺战略，而是战略节奏失控!

在近期的年中战略盘点过程中，除了最该做“减法管理”之外，另一个发现是：很多企业不是缺战略，而是在战略这件事上左顾右盼、节奏失控、频繁重启。比如：

• 年初好不容易定好的战略方向，还没坚持到Q2，老板就要迫不及待的“响应市场变化”，转向另一优先级（比如，“更好的口碑”变成了“更快活下来”；

   

• 上个月还在全员推进的某个重点战略项目，这个月突然暂停，不是因为这件事不重要了，而是因为高管说“现有的资源要支持更紧急的任务；

   

• 新战略发布不久，全员宣贯的事刚做完，大家还都沉浸在新战略的将信将疑之际，相关的流程再造还没走完，公司就马上切换新的战略目标和路线图；

更要命的是，公司的每次战略转向都能自圆其说，每次战略重启都说是“顺势而为”，但员工的感受却是：前一轮的战略任务刚进入状态，就被打断了；刚适应的战略节奏，又要重排；战略方向总在变，让人无从适应，只会停在原地等命令。

到底是向左，还是向右？这就涉及到企业另一个战略困境：很多企业不是没战略，而是战略总在切换或重启；不是没方向，而是节奏始终混乱；不是没人干活，而是让人毫无章法的推进。简单总结，这就是组织“战略节奏失控”的典型症状，包括：

• 冲得太猛，变成虚火；

• 换得太快，变成内耗；

• 到处穷忙，但没有深度：

• 开始行动特别快，但项目烂尾非常多。

在这种状态下，哪怕你的战略方向再对、资源再多、领导力再强，组织也无法走向真正的战略成功。

因为你的战略重启太多了。

为什么有的企业总会战略重启？

在过往的管理咨询与培训项目实践中，我们发现，之所以很多企业会陷入到战略重启，主要是因为陷入到以下3个典型误区：

误区1：把“反应快”当成“灵活性”

这几年，尤其是VUCA理念（特指当前市场变化多端，越来越不确定、模糊、变化的状态，最早来源于军事，是4个英文单词首字母的缩写）越来越被很多企业接受的情况下，“敏捷”就成为大家的共识：战略要敏捷，执行要敏捷，项目要敏捷，变革要敏捷，创新要敏捷等等。然而，很多企业理解的“敏捷”，直接变成了“快变、急变、马上变”。

比如，收到一个客户抱怨，就要立刻改产品；看到一个竞品上线新功能，就立即跟进；外部市场形势稍微变化，就马上全盘调整目标等等。敏捷本身没问题，但但敏捷蜕变为“急变”的时候，这种“凡风吹草动必马上响应”的重启，并不是真正的敏捷，反而是一家公司战略失控的节奏。

要知道，真正的敏捷，是“围绕战略目标的有节奏调整”，而不是“每一次都全盘推倒重来。

误区2：把“所有任务都同步推进”当成“卓有成效的战略执行”

为什么有些组织的战略节奏混乱？原因千万条，最根本的是这一条：老板和高管们，希望同时推进所有战略任务。这必然会导致：

• 各条线都要“向上对齐”，都要证明自己“坚决和战略保持一致”，于是，都列了一堆项目，没人想砍；

   

• 所有中层都被动员起来，都要向公司和上级展示“战略成果”，这种情况下，每个中层都要抓的事，但未必是该做的事；

   

• 战略目标对齐这件事，仅仅停留在想法上，至于这个项目该不该做、如何对齐、哪些重点抓等问题，没有人关心，只剩下执行环节的“自转”。

这样做的结果是：组织就像一辆拉着十多个挂车的绿皮火车，每节车厢（部门）都往不同方向用力，每节车厢（部门）都认为自己是最坚定执行公司战略的。然而，真相却是走得慢，还容易翻车。

因为战略节奏的本质，其实是有选择的放弃。

误区3：把“战略节奏调整”当成“战略升级”

对于战略节奏调整，最容易被组织内大多数人所误解的是，将“（战略）节奏微调≠战略（推倒）重启”。

所以，我们很容易看到很多公司的“战略大跃进”：动不动就发布新的战略愿景和路线图，动不动就全员重新达成共识，动不动就全员宣贯并重新培训，对外还号召是“战略敏捷”。难道这家公司果真与“动不动”有仇？

事实上，既定战略遇到外部市场环境变化很正常，需要战略微调也是常见的，但真正该做的，往往是战略节奏微调、战略资源再分配、流程机制的局部优化、战略路线图的局部调整等等，而不是将之前所有的战略考量与共识全部推翻，然后再来一轮重启。

因为每次战略重启或翻转，都会让组织内部消耗一次“信任预算”，团队很快会进入“看老板脸色、看上级动作、不看战略逻辑”的状态。这又会让组织的战略执行陷入僵局。

反过来看，那些优秀的企业并非没有经历过战略重启，但他们不可能总是处于“战略重启”的状态。即便是乔布斯和马斯克，也不敢天天翻转战略。

那么，优秀企业有哪些好的经验与最佳实践？

战略节奏感强的组织，靠的是“三段式战略推进力”

在战略节奏感这件事上，优秀公司是如何做的？我们发现，要想让公司战略不只停留在方向层面，还能走得远、走得稳、走的卓有成效，优秀公司必须具备“三段式战略推进力”：

第1段：启动清晰，聚焦发力

在公司战略的启动阶段，组织最怕“虚启动”。什么意思？就是动员会开了、PPT讲了、KPI合约签署了，但组织上下并不清楚：

• 今年的战略重点到底是什么？

• 基于战略重点的路线图是什么？

• 每一个战略节点，谁是真正的Owner？

• 遇到冲突问题，战略优先级怎么排，资源怎么配，节奏怎么走等等。

事实上，战略节奏管理的第一步，就是将战略启动阶段做到“明确清晰”。

以华为为例：在推动战略项目落地时，华为从不搞“大而全”的宣讲，而是用“项目章程+责任矩阵”直接落地启动。比如：一个新业务方向确立后，华为会指定“战略抓手项目”，配备“业务Owner+作战中台”，并在启动初期明确“五件事”：目标场景、业务指标、关键路径、资源清单、节奏节点等等。战略启动清晰了，战略推进就不会乱。

第2段：中段稳定，保持节律

如果说，很多企业的第1段发挥还不错，那么，最容易出现战略节奏失控的，往往是从“战略中段”开始的。最常见的情况是：战略启动初期热情满满，而到了推进阶段，项目堆积、方向动摇、协同混乱。这个时候该怎么办？关键是要建立“中段节律机制”，比如：

• 固定节奏的复盘会，不为通报KPI，而为识别“节奏错位”；

• 设立“战略节奏阶段标准”，如果不达标，不允许进入下一阶段；

• 组织中的中台角色参与“节奏引导”，而不是只做服务支撑，让公司价值链一体推进。

以字节跳动为例：字节挑战在 OKR 推进中极为重视战略节奏引导。在每个季度目标拆解后，都有类似“战略节奏”管控的角色，负责观察推进相关部门的战略节拍是否跟得上、是否发生偏移等等。如果出现偏差，就会被主动干预，要么砍掉（前期看）不必要的动作，要么调整战略资源部署，要么协调各部门缩小分歧、达成共识等等。这些过程纠偏的做法，让字节跳动在快速变化的市场中，仍保持了战略执行的组织定力。

第3段：收尾有力，构建闭环

还有一种情况，那就是很多公司的战略节奏错乱问题，并非出现在启动或执行环节，而是最后的收尾环节。比如，旧项目还没收尾和复盘，新项目就匆忙上线。每一轮战略推进，依然是雷声大雨点小，然而，等到下一次战略任务执行，相同的问题又出现了。

战略层面的收尾，可不是给个“复盘报告”那么简单，而是需要：

• 总结前一阶段的关键经验（尤其是失败经验）；

• 把实践验证过的有效动作转化为标准流程；

• 对结果负责，基于事实和数据，兑现奖惩机制（哪怕是被人钻了空子）；

• 做好组织层面专业知识库的沉淀与分享等等。

以特斯拉为例：在每一次阶段项目结束后，特斯拉都会做“项目深度复盘”，一般是项目组全员参与，要找出三个关键变量：

• 这次成功/失败的主要驱动因子是什么？

• 哪个动作是核心驱动要素？能否复制（如果成功）或规避（如果失败）？

• 哪些流程与机制是约束性因素？从效率和成果出发，下一步如何优化？

看到没，特斯拉是把“收尾”当成下一轮“战略节奏”启动的前提。

战略节奏管理的解决方案：构建四大战略节拍系统

对生产制造企业而言，有一个词一定不陌生，那就是“生产节拍”。同样，要想让组织战略不失控，靠的肯定不是口号和共识本身，也不是大家的自觉性，而是回到“战略节拍系统”，从系统的角度来管控组织，让公司战略“什么时候该快，什么时候该慢，什么时候该微调，什么时候该重启”等问题变得有章可循。分别有4大战略节奏系统：

系统1：设立战略节奏路线图

比如，把公司的战略目标拆解为3-5个关键推进阶段，每个阶段要明确：

• 达成标准；

• 时间节拍；

• 资源分配；

• 权责体系等等。

当然，战略节奏不能太密或太松，要根据先前讨论过的战略目标挑战性来决定。

系统2：建立“战略节奏例会机制”

这一点，很多组织都不陌生，因为“理会”经常开。然而，与平时的例会不同，战略节奏会要关注的是：

• 是否可以进入下一个节奏阶段？

• 当前某个节奏是否打乱了其他节奏？

• 是否需要“节奏暂停”而非强推等等。

这样的做法，可以将组织的战略节奏体系转化为可控性更强的节点体系，便于结构化推进战略落地。

系统3：明确“战略节奏调度权”

要知道，不是所有人都有权临时战略调整节奏， 最好的做法是设立“战略节奏调度者”或“战略节奏审议机制”，类似于项目管理中PMO机制。这个角色或机制，主要负责：

• 战略节拍是否合理？

• 加资源（加多少资源）是否必要？

• 减项目（减什么项目）是否及时等等。

战略节奏，最怕老板拍脑袋，如果不能从机制上解决问题，战略节奏感问题很难调整。

系统4：设定“战略收尾期”

从逻辑上讲，每个战略周期必须预留“战略收尾期”，专门用于旧项目关账、知识沉淀、团队轮换等等。其中，最重要的就是要把战略阶段复盘这件事做真做实，感兴趣的朋友们可以参考前面有关战略复盘的文章。不让学费白交，不让教训白长，这对于组织能力的提升至关重要。

千言万语化成一句话：节奏不对，战略崩溃；节奏太快，组织过载；节奏太慢，内耗不断。如果节奏混乱，导致公司战略不断重启，问题就更大了。

原来，节奏感才是组织战略管理的高级阶段。

（全文完）