文化不应该只是软实力，必须是真业绩！

作为管理者，提到企业文化，你能想到什么？

是写在墙上的高大上口号，还是贯彻到员工行为习惯的基因？是一个团队的日常氛围，还是组织的根本信仰？

从某种程度上讲，对文化的不同回答，决定了文化的价值产出：你把文化当氛围，文化就只是氛围；你把文化当业绩，文化就真的可以变成业绩。

果真这么神奇吗？我们不是经常听到这样的话：“文化是一家公司的软实力、文化是润物细无声的（潜台词是业务中看不到）、文化（建设）很重要，但也没那么急”等等。

看来，在很多管理者眼里，“文化”仍然等同于氛围营造、价值观口号、员工活动或团队建设的附属品，认为它是“锦上添花”，可有可无。

然而，我访谈过很多优秀的管理者，他们在管理实践中对“文化”的见解独到。曾经有一位科技独角兽企业的高管和我说：杨老师，文化是否重要这件事，可以从三个问题中体现：

第一，为什么相似路径和策略的业务战略，有的组织能落地，有的组织总跑偏？

第二，为什么同样的激励机制与绩效考核，有的团队能持续打胜仗，有的团队内耗到崩盘？

第三，为什么相同的外部市场环境与业务挑战，有的部门能迎难而上，有的部门却知难而退？

为什么？这位高管告诉我：原因有很多，但归根结底就一句话，因为文化不同。

在这位高管看来，文化从来不仅仅是组织“软实力”的体现，而恰恰是公司硬实力的核心驱动力量，因为它决定了：

• 团队如何认知问题、看待目标与挑战；

• 员工如何面对变化，推进行动与结果；

• 组织如何做决策、分配资源、落地战略等等。

一句话：文化不仅仅是软实力，更是组织的“真业绩”。

在多年的管理培训与咨询实践中，我们总结过无数组织的文化，有的“明规则”，有的是“潜规则”。然而，大多数情况下，起作用的往往是“潜规则”。或者说，文化就是一个组织约定俗成的某种做事方式。不管你是否关注，文化都在潜移默化的影响业务。

比如，遇到市场变化怎么办？有的组织不讲理由和借口，必须迎难而上；有的组织到处都能听到借口和理由（比如，市场太难了、对手太狡猾了，有的甚至还会说“客户有问题”，这才是真正可怕的地方），能躲就躲，能让就让，如果遇到责任问题，第一反应不是担当，而是推诿。

为什么同样的问题，不同组织的反应截然相反？显然，是文化在起作用，是文化决定了组织在遇到问题时的思维方式与行为习惯。

然而，很多管理者对文化的认知还停留在原始阶段，这就出现了所谓的几种“伪文化认知”，表现为：

1、把文化当“活动”：认为多做团建、年会、表彰就是塑造文化，结果是气氛热闹，但碰到棘手难题，还是各扫门前雪；

2、把文化当“口号”：墙上的价值观口号与标语，旧了再新，但实际上组织里没人当回事。正所谓“墙上有字，心中无感”，组织遇到问题全靠大家临场反应；

3、把文化当“领导风格”：高层怎么看，下面就怎么做，一切都要看上级的脸色和偏好。然而，一旦换了老板，风向就完全变了，员工只会察言观色，没有所谓的行为一致性可言；

4、把文化当“自上而下的统一思想”：统一思想这事，当然很重要。然而，实际操作中，不能只关注高层对齐，忽视基层真实动机。于是，很多企业的文化在层层传递中变了味，最终成了形式主义与口头禅。

而事实上，文化更像是组织的一种“隐形操作系统”，真正影响组织行为的，是员工下意识的默认反应。比如：

• 碰到困难，是倾向推诿，还是担责与协同？

• 看待问题，是强调自身条件不具备，还是想办法解决问题？

• 面对新（业务）项目，是消极应对，还是积极创新等等。

面对这些问题的集体“潜意识”，才是组织文化真正的威力。所以，作为管理者，你可以不管文化，但它就在背后悄悄决定组织的行动惯性。

无数企业的文化实践证明，真正的文化穿透力，靠的从来都不是口号，而是机制和习惯。

那么，如果文化不是靠“讲”，也不是靠“喊”，那它靠什么？在我看来，文化要真落地，真的从“软实力”变“真业绩”，有三个抓手：

抓手1：机制化约束

文化首先要“嵌入机制”。没有机制保障的文化，只剩下口号了。所以，文化要有权威感，要让大家当真，首要一点就是回到流程与机制。

比如，华为早年的“狼性文化”打造，靠的不是喊口号，而是通过机制强制落实。这包括：

• 绩效评估里有明确的淘汰机制；

• 项目管理中推行末位淘汰与优胜激励；

• 资源倾斜向冲在前线、完成硬指标的团队等等。

文化一旦进入机制，就从“愿不愿意”变成了“必须做”。

抓手2：场景化训练

文化从来就不是“听”出来的，是做出来的。所以，训练、训练、训练，才是硬道理。无论是德鲁克的“管理的实践”，还是沙因的企业文化理论，都将”训练“作为组织进化的重要一环。

比如，海底捞早年的“极致服务文化”，核心不在培训手册，而在“现场训练”。这包括：

• 每个门店经理必须带新人亲自服务顾客；

• 各级督导不查账本，查的是服务细节与客户反应；

• 服务动作必须经过实际场景的反复训练等等。

文化必须在真实的业务场景中不断实践、不断强化，才能成为本能反应，从而让文化变成业绩。

抓手3：习惯化动作

有了机制化约束和场景化训练，最终都指向了员工的行为习惯。因此，文化要真落地，必须成为组织所有人的“习惯动作”，就是那种不需要提醒也能自动运转的行为习惯。这一点，尤其困难，也非常考验管理者。

比如，某科技独角兽企业内部强调“数据文化”，就是通过日常工作细节把文化变成了员工的行为习惯。这包括：

• 日常汇报必须带数据，没有数据不准开会；

• 产品迭代必须有A/B测试支撑，个人判断不作数；

• 内部对话习惯先问“数据怎么说”，再谈想法和策略等等。

这种“行为即文化”的做事方式，才是真正硬碰硬影响业绩的核心力量。

案例1：奈飞（Netflix）——用信任文化重塑组织效率

奈飞提出的“自由与责任文化”，核心不是简单放权，而是“极限信任+极限负责”。

内部几乎没有报销审批、休假审批，但员工必须对结果承担极端责任，任何推诿、偷懒、过度防守的行为都会被淘汰。

这种文化极大提升了奈飞的创新效率与团队灵活度，使其在流媒体大战中长期保持领先。

案例2：宜家（IKEA）——坚持低价文化穿越周期

宜家一直强调“低价文化”，不单是给顾客便宜，而是深入到运营机制里。比如：

• 所有设计、供应链、仓储流程围绕成本控制来运作；

• 产品设计必须符合“大批量、低单价、易运输”的原则；

• 内部奖励机制围绕“节约”展开，节省成本是重要绩效指标等等。

这种文化让宜家在全球经济周期波动中稳健成长，持续保持盈利能力。

案例3：微软（Microsoft）——“成长心态”驱动转型成功

在CEO纳德拉上任后，微软内部核心文化转向“成长心态”，倡导持续学习、开放合作、打破部门壁垒。具体落地动作包括：

• 内部绩效考核纳入“学习指标”和“跨部门协作评价”；

• 领导层带头示范，不怕承认错误，鼓励探索与试错；

• 提倡知识分享，内部设立广泛的交流机制等等。

这一文化转型极大推动了微软的云战略和技术创新，使公司市值翻番，重回全球科技巨头之列。

这里有一套“C-A-R-E-S”文化落地法，通过5步实操，帮助组织把文化从口号变为业绩杠杆。具体包括：

C（Clarify）文化澄清：明确文化核心，不讲空洞价值观，而是聚焦“关键行为模式”。比如：

• 遇到冲突优先协同还是优先自保？

• 面对变化是主动转变还是被动等待等等。

简单讲，文化必须“可操作、可描述、可识别”。

A（Anchor）机制锚定：把文化嵌入业务核心机制中，而不是停留在愿望里。比如：

• 薪酬绩效、晋升规则、资源配置、项目审批等核心环节都要嵌入文化标准；

• 强制性机制让文化“必须做”，而非“选择做”等等。

R（Rehearse）场景演练：定期创造真实业务场景下的文化演练。比如：

• 战略复盘、冲突管理、客户服务、项目协作等场景必须训练文化反应；

• 管理层必须带头“演练”，树立示范、打造标杆等等。

E（Embed）习惯内化：通过工具和流程，让文化成为下意识动作。比如：

• 数据决策工具、复盘机制、反馈工具等，强制固化文化动作；

• 日常工作流程里默认嵌入文化动作细节等等。

S（Signal）持续放大信号：组织必须持续释放“文化信号”。比如：

• 管理者要言行一致、反复强调关键文化行为；

• 用真实故事传播文化影响力，强化行为榜样等等。

你以为文化是氛围，其实它是组织的底层操作系统；

你以为文化是软实力，其实它硬碰硬决定你的业绩边界；

你以为文化不急，结果它早已在暗中影响你的每一个战略、每一个项目、每一次绩效。

文化，从来就不仅仅是软实力，而是真业绩。现在开始，转型刚刚好。

（全文完）