OD是干什么？
最近几年，OD火得一塌糊涂，薪酬逐年疯涨，年薪百万的OD并不少见。但我认识的很多猎头朋友却越来越郁闷，因为市场上真的没有这么多优秀的OD。为什么这么说呢，我们先来看看OD是干什么的吧。由于行业没有统一的定义，那就看看几个大厂的OD岗位职责。因为公开的信息比较乱，职责信息经过了部分编辑整理。
先看一下阿里的OD岗位职责。
阿里高级组织发展专家
1. 理解业务战略，通过组织诊断，形成组织设计、人才运营（绩效管理、人才盘点、晋升等）等方面的系统性思考和实施方案，并推进落地实施；
2. 根据业务发展需求，识别组织与人才的核心能力需求，积极开拓及整合资源、开发设计并主导人才培养发展计划的规划、实施、运营和评估；
3. 理解业务战略，把握业务节奏，通过组织诊断、共创、排兵布阵、复盘等战略陪伴动作，催化组织能量、推动战略落地；
4. 整合组织业务数据、组织数据、人才数据，形成数据看板，通过智能分析等手段为管理者提供建议，发掘数智效能的应用场景，提升组织效能，使组织效益最大化。
在阿里的很多BG/BU，组织发展（OD）和人才发展（TD）是合在一起的（一些规模较大的BG会另外单独设立培训团队）。简单来说，OD主要就是负责战略实施、组织设计/变革、干部/人才管理、数据化管理等方面的工作，以实现战略目标达成、组织能力/效能提升、关键人才成长等目的。
再来看看腾讯的情况，主要是组织管理、干部管理和专业赋能。
腾讯OD职责
1. 建立对业务战略和组织能力的理解和洞察，进行组织有效性诊断，并借鉴内外部优秀实践对组织优化或变革提供有效的解决方案，确保组织变革过程中各项沟通、协调的落地，跟进实施组织架构调整的各项工作；
2. 负责干部管理工作，包括干部盘点、任免、评估、培养发展等环节的规划设计、运营和优化，推动相关领导力发展体系的设计和实施，落实干部的能上能下和后备梯队建设；
3. 设计并优化现有的组织发展和干部管理的工具、方法，为内部客户提供专业解决方案支持的同时，将方法论沉淀并提供技术赋能。对项目、管理实践等进行案例总结，做好知识管理、资源库的建设。
再来看看京东的。多了个组织氛围。这个在阿里属于OC的职责。
京东“3E+2D”OD模型
从三家大厂的OD职责或工作内容可以看到，无论是工作的高度、还是复杂度，OD都远超传统HR的内容。这就可以理解为什么优秀的OD这么少、这么贵了。
优秀OD的四大思维方式
从上述OD职责可以看到，OD的工作全部都是承接业务战略的，所以OD对业务的了解、对业务的敏感度就非常重要。OD需要站在老板的高度和视角去了解和思考业务的问题。
对业务基本的了解包括：
外部：行业趋势；市场变化、潜在的机会和风险；竞对特点、变化和增长态势；用户及需求变化和发展趋势等。
内部：公司的商业模式、盈利模式、用户价值、商业价值、增长逻辑、核心优势、发展战略、业务目标、关键战役、资源配置、挑战/风险等。
二、增量思维
上面提到，OD需要站在老板的视角来思考问题。那么，知道老板在头疼或关注什么就很关键。
比如，眼下很多公司都在做年度规划，对于快速发展的公司而言，老板至少会在意两点：规模、速度。比如，今年公司从300亿做到了600亿，明年如何能做到1000亿？
从明年1000亿的目标来看，你说老板在意的是存量的600亿，还是增量的400亿呢？
要说在意，肯定都在意，但更在意的肯定是那400亿的增量如何实现。
原因很简单，既然都已经做到了600亿，那就基本说明组织已经掌握了相应的方法、具备了相关的能力。即使再做一次依然有难度、有挑战，但对老板来说已经没有心理障碍了。而增量的那400亿从哪里来就会成为老板夜思梦想的问题。
所以，OD的核心价值来自于能否通过针对性的组织建设来帮助公司实现增量目标。
这时，OD就得关注公司发展战略、年度关键战役等信息，其中一定有和增量相关的信息，比如产品线、地域市场、客户类型等的增加或调整。
OD需要围绕这些策略变化，进行针对性的组织架构优化、资源配置、排兵布阵等。
很少看到有同行提到这个思维方式，建议大家以后可以多朝这个方向思考问题。
三、用户思维
从经济学的角度来看，我们也可以把OD的工作理解为通过对生产关系的调整和生产要素的配置来促进生产力的发展。
结合前面对于OD职责的描述，我们通常也把OD工作简单归纳为两大类：组织管理和干部管理。组织管理对应的是生产关系，干部管理对应的是生产要素。
无论是对组织、还是对干部，但凡涉及到生产关系和生产要素的变化，其实都意味着是对现有责权利和资源的重新分配，而这背后都是一个个“活生生的人”。
这些人，可能是会支持变革的受益者，也可能是会阻碍变革的受损者。我把他们统称为“用户”。
OD要特别关注“人”的因素，尤其是变化所涉及的关键的利益相关者。如有关键人员处理不当，OD的工作就很难推动。千万不要以为只要方案专业就行，还真不行。
在一些重要的组织变革项目中，我们会对与变革相关的各方各层级的人员进行大量访谈（尤其是对变革成败起关键作用的人员），全面了解大家的痛点、诉求和建议。然后在此基础上进行变革方案的设计。
有经验的OD都知道，对于一个组织变革项目而言，在满足公司的导向和要求的基础上，只有充分平衡好核心利益相关者的诉求，才有可能顺利落地实施。
要实现这一点，最好的方式就是把利益相关者involve进来，让大家一起参与变革方案的设计。人，只会反对别人，不会反对自己。
四、战略思维
我归纳了战略思维的三个关键点：
1.全局性
包括时间、空间等维度，从宏观、整体、系统的高度来考虑问题，不局限于一时一地的狭隘利益。
比如在一个BU里，表面上看只是某个区域的销售问题，但其实会和业务链上下游的产研或交付有关，或者是和其他BU的协同有关。这就需要我们站在BG的高度来看全局、看整个业务链。
又比如，想要解决一个新市场进攻的问题，可能需要考虑重新进行组织设计、调整考核和激励方式、任免相关负责人等一系列的问题，跨了很多HR的专业领域，这就需要我们从HR的全局视角来通盘思考。
2.前瞻性
战略思维是立足现实面向未来的决策，是基于事物的规律对未来发展趋势和方向的把握，不能只顾眼前的短期问题。
比如在业务思维里，我们提到要对外要了解行业、市场、竞对、用户的发展和变化趋势，对内很多公司都有一、三、五年的战略规划，OD需要理解公司未来三、五年的规划，再倒推回来看当前的建设重点。很可能当前重要的东西过两年就不再重要了；未来几年很重要的东西，现在就需要开始布局了。
3.关键性
在复杂的全局中识别出起到关键的、决定性或杠杆性作用的局部或重点，抓主要矛盾或矛盾的主要方面。做到化繁为简、一针见血、直击要害，将复杂的观点、信息或情况简单化、清晰化。如果是眉毛胡子一把抓、什么都想要，往往最后什么都得不到。
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国家新政带来的市场机会点是否能快速抓住；
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竞对突然在某个重要区域市场或某类客户群体取得快速突破，对我们造成直接威胁；
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已有存量用户的需求见顶，急待开发新的用户群体；
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某类战略性客户久攻不下……
