为什么厉害的人,都有系统化思维?

发布时间:2022-10-13 11:42:22

为什么起点差不多的人,工作几年后,人生却有着天壤之别?

是什么拉开了人与人的差距?是智商吗?是学历吗?还是家庭背景?

其实都不是。真正拉开人与人差距的,是思维方式。

我曾说过,一个人的底层思维是销售思维,顶层思维是结构化思维。而再往上,是系统化思维。

一个人从普通到优秀,一个管理者从优秀到卓越,离不开系统化思维。

那,什么是系统化思维?如何修炼系统化思维?

今天,我们来聊聊这个话题。
 

 

3个小故事,理解系统化思维

先给大家讲三个小故事。

还记得揠苗助长吗?

出自《孟子·公孙丑上》,一个宋人,为了自己的禾苗长得快一点,自己用手拔苗,结果禾苗全死了。

通过这个故事,我们可以得出什么结论?他只看到了禾苗长高,这是现象,但没有看清楚禾苗是怎么长高的。只看到了现象,而没有看到本质。

盲人摸象,这个故事大家一定印象深刻。盲人摸象指的是众盲人摸象体的一部分,因而各执异说。

给我们揭示了什么道理?如果我们每一个人都只看到了局部,没有看到大象的全身,都会认为自己是对的,反而会形成偏见。

《吕氏春秋》里也有一个刻舟求剑的故事。

战国时,有个楚国人坐船渡江。船到江心,楚人随身携带的宝剑滑入江中。楚人掏出一把小刀,在船舷上留了个记号。

船靠岸后,楚人立即在船上刻有记号的地方下水,去捞取掉落的宝剑。楚人捞了半天,始终不见宝剑的影子。

这就是只看到了现在,而没有看到未来。船的位置已经发生变化,不在原来的地方了。

回归正题,什么是系统化思维?

一言以蔽之,系统化思维就是帮助我们避免发生上述情况的一种思考方式。

系统化思维是指我们在看问题的时候,不能割裂地看问题,要鸟瞰全局,不仅要看到事物的表象,还要看到它们背后的联系。

在管理工作中,当某些现象和问题出现时,我们要看清其相互关联结构和动态变化,而不是简单的、线性的因果链。

正如管理学大师彼得·圣吉说:“所谓系统思考就是看见整体的修炼,让我们看见相互关联而不是单一的事件,看见变化的形态,而不是转瞬即逝的一幕。

有系统思考的人,能够通过现象看到本质;善于观察整体,而不是被局部影响;更能够通过现在看到未来,善于布局。

 

 

系统化思维,破解3道思考难题

系统化思维这么重要,我们要如何来应用系统化思维?

系统化思维有三个维度:深度思考、动态思考全局思考。

1、深度思考。

什么是深度思考?就是我们要透过现象去抓住问题的本质,一杆子插到底。 

亨利·明茨伯格在《管理进行时》中提到了管理者会面临的第一道思考难题,叫做“肤浅综合征”。

“肤浅综合征”指的是繁重的工作目标压力,导致我们缺乏深度思考,只能浅层做管理。

这是所有管理者都会遇到的最基本的管理难题。作为管理者,我们都很忙,每个月都有目标的压力,导致我们根本就没有时间做深度的思考,所以,我们做的管理都是很浅层的。

什么叫浅层?我们只解决了表层的问题,而没有解决本质的问题。

比如,一些管理者很关注结果,却不去追踪过程,他们经常直接甩一个任务给员工去完成,员工完不成时,又抱怨员工的能力不行,然后就要求HR重新招人。换人、招人,再换人,这其实是用换人的勤奋,掩盖思考的懒惰。

员工为什么完不成?他没有去深度思考,他没有去思考自己给的目标合不合理,也没有考虑自己是否做出了辅导。

那,如何训练深度思考的能力呢? 

数学教育家波利亚认为,任何一个问题都可以让我们无限地探究下去,从而帮我们形成长期的、一贯的思考路径。

所以,深度思考的关键就在于向自己发问,而且常常不是只问一个问题就结束了,而是持续地问下去。

遇到问题时,多问几个为什么,像剥洋葱一样层层剥下去,每当我们多问一个为什么时,我们就往事物的本质更近了一步。

另外,我们可以养成写TDL的习惯,去做深度思考。 

TDL训练的就是深度思考的能力。在蹲马步管理工坊中,我也讲到TDL有三个核心点:通盘思考、要事当先、想不透的事情持续想。 

像我每天来到办公室的第一件事就是先花用一个小时的时间做TDL,要思考今天最重要的是哪几件事,为什么是这几件事最重要,这几件最重要的事情打算怎么干,遇到问题去找谁,我今天的总结是什么,我明天的规划是什么。 通过TDL一工具,能让我对将要做的事情有一个深度思考,并根据事情的重要紧急程度去做,从而很好地提升管理效率。 

2、动态思考。 

每个人,每个业务之间,都是动态变化的。不能像刻舟求剑一样,只看见静态的变化,要剖析其发生的原因,未来又会是什么趋势。

明茨伯格提到的第二道思考难题——规划的困境”,讲的正是管理者在做规划时常常缺乏动态思考。

什么叫“规划的困境”?

就是我们在做一个规划的时候,总是避免不了会遇到各种的变化。哪怕目标明确,但目标落地的时候,我们要面对很大的不确定性,客户在变,产品在变,人也在变,文化在变,地域也在变,所有的都在变。

这种不确定性是无序的,我们还抓不到,所以导致我们经常陷入一种无所适从的状态,不知道该怎么办。

比如,做粉丝增长,去年我们抓住了抖音的流量风口,做了100万。今年我们想做1000万粉丝,还能只靠抖音薅流量么?

当然不行了。

我们要考虑外部流量的变化,抖音去年是个风口,今年也许就不是了。我们要去开拓新的渠道,比如视频号、钉钉号,等等。 

当外部环境发生变化的时候,我们自身也要有动态变化。这就是动态思考。 

怎么破解规划的难题?

我们要有思辨的执行力,不要做老板的复读机或者传声筒,我们要有动态的思考,知道什么是变化的,什么是不变的。

3、全局思考。 

我们需要从一个局部考虑到整体。因为局部和整体之间,很容易发生断裂。

举个例子,公司制定了战略目标,往下拆目标,各部门都有各自的目标。但通常的情况是,各部门各自为政、只关注自己,不关注公司整体情况,这就会出现很多断裂。

比如说,公司今年让你去做创新业务,但是人力部门既没有针对新业务的招聘规划,也没有培养计划。

或者说,你是销售总监,希望今年市场部能提供更多的销售线索,但市场部今年的大目标是自己搞创收。

又比如说,你是产品总监,今年想主打几款新产品,但是发现品牌部的推广计划和销售部的销售策略,都是围绕老产品的。

目标的分解,总会存在着种种的断裂,所以明茨伯格说“分解的迷宫”是第三道思考难题。

他认为:管理的世界被拆解成若干小块后,有的自然,有的不自然。 

组织可以被分割成很多区域、部门;公司大目标可以拆解成部门的小目标;公司战略可以分解成各部门的策略。

看似自然,实际上会产生很多断裂,带来莫名其妙的混乱。

那,怎么办呢?

明茨伯格认为,要破解“分解的迷宫”,我们需要绘制全景,以连贯的战略、统一的组织、完整的系统将事物融合链接。

说得直白一点,就是我们在拆解目标时,有全局思维,从局部看到整体。

既要纵着拆,一拆到底,把公司目标拆到个人,驱动每个人;又要横着拆解,找到哪个部门能帮助我们实现本部门目标,便于做好协同工作。 

做管理,我们不能只考虑眼前短线收益,必须要有全局思考,要看见业务、组织和管理等方面的相互关联。

只有站在全局看问题,才能看得长远,看得深刻。 

以上三个维度,搭建起一个基本的认知框架,帮助我们看见事物的相互关联结构,看见变化的动态过程。

最后,总结一下。不懂系统思考的人,我们会把组织当成一个机器来管理。懂系统思考的人,就会把组织当成一个生命体来管理。它是有生命的,是变化的,是立体的。掌握系统化思维,人生才有大未来。

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