人才管理 | 拉姆·查兰的“潜能”理论应用 - 花旗银行“人才库盘点”

发布时间:2022-10-10 11:15:28

拉姆·查兰在《领导梯队》一书中提到两家采用领导梯队模型的公司,一是GE,另一就是花旗集团. 查兰提到,花旗集团早在20世纪90年代就致力于领导梯队建设的公司,他们针对各个层级员工开展的为期一年的培训项目,是“一笔巨大的投资,但是这是一笔回报率很高的投资,特别是当你的培训对象是那些尽全力工作的领导者时”。
 
那花旗银行是如何解决领导梯队建设的前端“输入”问题、如何评判各层级管理人员候选人的“潜能”的呢?我们看到一份较早介绍花旗银行人才库盘点的资料,可以说是查兰的“领导梯队模型”的企业实例。年代虽早,道理未变,我们略加整理,以期使大家再次回顾一下拉姆·查兰所定义的“潜能”以及“潜能”的应用。

 

图1 - 花期银行人才库盘点方法

 

需要提醒一点,拉姆·查兰在其《领导梯队》开篇导论中明确了一个背景:“公司在更多的层级上会需要更多的领导者(前提是需培养领导者而非从外部直接聘请),自然会涉及有关领导者潜能的问题。”也就是说,此处的“潜能”评鉴对象只对内、不对外(如:九方格不适用于入职未超过6个月的新员工)。

 

 

“潜能”的定义

 

我们首先要回顾一下拉姆·查兰提出的“领导梯队模型”。查兰认为领导梯队模型是由数条上升折线构成的图形。每一个转折点都代表了公司职位的变化 — 在领导层级和领导力复杂程度方面不同,这些重大变化包括新岗位的工作要求以及新的领导技能、时间管理能力和工作理念

●  领导技能 —— 胜任新职务所需要的新能力。
●  时间管理 —— 新的时间分配结构,决定如何工作。
●  工作理念 —— 信念和价值观非常重要,让工作聚焦。

拉姆·查兰认为“潜能是一个动态的概念,其定义是指“某人在未来能够胜任的工作”

这意味着:

1. 人的潜能是动态变化的。

这种未来的工作潜能源自个人积累的工作能力和经验,它表现为:过去取得的成就、对新技能的学习能力,以及解决更大、更复杂或要求更高的任务的意愿。由于环境与经历的变化,人的潜能在职业生涯中能够发生多次改变。

2. 工作所对应的潜能是动态变化的。

由于客户要求变化、竞争者做出转型、新产品投入市场,这些都将使公司开发出新产品和服务,这些产品和服务进而又要求新的技能。所以,今天的潜能不一定是明天的潜能,继任工作和潜能鉴定需要至少每半年进行核查。

综上,潜能是不可能被精确理解与预测的,在建设领导梯队时,鉴定潜能,就是要鉴定候选人胜任更高一个级别职位的准备度。

 

 

花旗银行人才库盘点

 
花旗人才库盘点概况:
花旗银行采用“人才库盘点”这一过程,全公司运用统一标准来评估当前领导团队的工作表现和潜质,同时也将他们个人的发展需求和愿望考虑进来。
花旗银行每年5月的第一周进行领导力人才库盘点,而且,人才库盘点过程包括了一年中若干个评估。在盘点过程中,直线经理和人力资源部经理共同探讨需要评估的要求。
人才库盘点的基础是“十字路口模型”,甄选过程则通过“绩效/潜能矩阵(九方格图)”方式完成。

落度应用:

1. “十字路口模型”

花旗银行使用“十字路口模型”来判断基于以往的绩效表现出来的潜能。它俨然就是查兰的“领导梯队模型”的翻版。

图2 - 花期 “十字路口模型”

 

“十字路口模型”中的7个级别表示花旗银行如何看待绩效和职业生涯的发展。在每个十字层都要求有不同的领导技能、时间管理能力和工作理念(同时,每个十字层也都有各自不同的绩效标准,本篇重点在于介绍“潜能”级别的评估,故不涉及“绩效”评鉴的内容)。

人才库盘点的目的,就是为了在“十字路口模型”每个层级上培养高绩效人员,以保证每个领导层级在现在和将来都拥有足够的高绩效者,这样才能使他们沿着领导梯队不断上升,使公司基业常青。

●  具备世界一流的人才

●  所有公开招募的领导人职位都有出众的候选人

●  关键人才在各个业务部门和地区之间能够平稳地流动

●  素质最好的初级职位候选人视花旗银行为能够为可提供机遇的雇主

2. “潜能”定义

花旗银行认为潜能不是绝对的衡量值,它是以下几点的结合体:

●  表现出来的能力(以往的绩效)

●  在新的十字层,具有成功达到所要求的绩效的驱动力(学习新的技能,接受新的挑战)

●  乐于追求其所期望的职业发展方向

花旗银行认为“当前所显示出的优秀绩效”是未来受到关注和发展的入场券,这里的“当前绩效”,指的就是在十字模型中,某人在当前层级中所应具备的能力、管理绩效。这就意味着,花旗银行已经建立起对每个层级所需的领导技能、时间管理能力和工作理念进行清晰描述并可进行评估的体系。

以此为整个公司的统一标准,在进行更高一层级上人员的选拔时,就可以避免“只评测领导技能,工作理念却无法适应进入职位之后的工作压力”这种风险,特别是层级越高,这种风险造成的损失就会越大。

3. 对“潜能”的分类及判断标准

花旗银行认为一个人在特定环节所表现出来的潜能必须将“十字路口模型”与“潜能”类别结合在一起描述,才具有进一步讨论发展路径的可操作性。

  

转变
的潜能
具有调动到十字路口模型中更高层级的工作岗位上工作的能力和意愿。
成长
的潜能
具有调动到十字路口模型中同一层级更具复杂性的工作岗位上工作的能力和意愿。
熟练
的潜能
能够符合不断变化的工作要求,能够不断的深化经验和专业和知识。但是不会沿着该十字路口模型移动或者到一个更高的层次。(能通过同等的努力水平在现任职位上取得进步,更好地完成现在进行的相同工作)

图3 -花旗银行 “潜能”的分类

 

对于员工来说,这有利于他们清楚自己被归为哪一类的潜能类型,在华旗银行已经明晰了的领导梯队模型中,他们就能明确相应发展层级的要求,就可以做出理性选择 — 下一步该做什么。
同时,通过“潜能”的分类,管理人员可以更全面地关注直接下属的(不同)发展方向,同时,因为对于华旗银行这样的大型公司,转型潜能自是必不可少,但成长潜能和熟练潜能也同样重要:

具备成长潜能的个人很适合在公司发展壮大时承担更重要的任务,这时,个人与公司同时得到成长,特别是对于全球化公司,这些公司的管理人员需要将业务在不同国家内扩展。而具备熟练潜能的人,虽然不能为他们分配更重要的工作,但仍可以帮助他们掌握特定的技能或是更好地完成工作,从而为公司实现更高的绩效。

4、绩效/潜能矩阵(九方格图)

 

图4 - 绩效/潜能矩阵图

 

花旗银行认为人才盘点是一个互动的过程,所以要求直接上级确定九方格图时,与下属进行一对一沟通,而且九方格图的结果需要经过两级审核。各个方格有相对应的“应有”举措。在此仅以3个格子为例进行说明,更多的“举措”建议可详细阅读《领导梯队》。

方格1:员工清楚他们已经熟练掌握现有职位的技能,也在期待职位上的升迁。大多情况下,这些人都是其他公司招募的主要目标。

方格6:新近提升的人都会得到这个评级,他们主要是需要些时间和经验以及相应的训练来提高绩效。在方格1的人得以晋升后,要重新放入这个方格内,在随后一年里,跟踪其绩效,看是否能保持高水平。

方格9:这样的人通常不适合在领导层级工作,应该安排至低一级的层级甚至解雇他们。他们的留任,就会妨碍其他拥有更高绩效和潜能的人,领导梯队就会受到阻滞。只是,在决定让他们离开之前,需要调查是否是由于管理或组织因素制约了他们的绩效水平

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