怎样开好战略会议?

发布时间:2022-10-08 09:30:44

 

企业在做战略的过程中,经常会通过战略会议去研讨机会、拉通互锁、评审决策,但大部分的会议往往开不好——

  • 业务部门通宵达旦地准备了几百页汇报材料,但老板说“这没有我要看的”,大家面面相觑;
  • 下属的汇报看似面面俱到,实则避重就轻,核心问题全都没有谈到;
  • 研发和营销互锁战略目标,讨论一次就降低一次,目标越定越低......
老板很烦恼,总是听不到高质量的战略汇报;下属也很痛苦,怎么准备都不能让老板满意。

战略会议,究竟要怎么开?

 

 

战略会议分三种,每种会议都不一样

 

其实,高质量的战略会议,在不同的层级、在不同的时间,会议的内容、会议的形式、会议的目标都是不一样的。

 

 

如果我们用同一种方法去开,所有的信息都拿到会议上去汇报、所有的问题都拿到会议上去决策, 当然达不成好的效果。

我们可以根据这些差异,将战略会议分为三类:战略研讨会、战略对标会、战略决策会。

战略研讨会:比如在一个事业部、一条产品线、一个省公司等基层组织内部,大家就要对组织的关键战略问题、各自洞察到的战略机会、如何设计有竞争力的业务组合业务模式等进行充分的研讨和共识,这一类型的会议都叫战略研讨会。

战略对标会:这类会议是跨组织的,核心解决的是战略协同性,是大家怎么做配合的问题。

比如,一条产品线、一个品类团队就需要去跟每个区域的团队去做机会和目标的对标,负责一个区域的团队也需要去跟各个品类的团队做机会和目标的对标,就是在这样的频繁对标会中,互锁、拉通就有效达成了。

战略决策会:前期的所有研讨和对标,最终都要到公司的战略会议上去决策,比如业务组合的优先级、机会的排序资源的优先分配等问题。
如何把上述三个会议开好,在什么时间开什么形式的会议呢?
 

 

 

在不同时段,聚焦不同的研讨主题

 

实际上,这三个会议是沿着战略规划的工作节奏推进去设计的,我们可以将之简化为三个阶段,在每个阶段,会组合性地用到这三种会议方式。

 

 

第一阶段:碰撞机会、研讨目标、对齐策略

首先,是在组织内部的战略研讨会
在本产品线、区域组织或者事业部内部率先开展差距分析和市场洞察。
因为产品线、区域组织和事业部作为一线作战组织,最接地气,对市场变化有着天然的敏感度,对未来主要机会点有着自己的判断。

所以,先在内部充分达成对未来机会点的共识。

其次,是跨组织进行战略对标会。
组织内部讨论完毕后,不能简单地就把这件事情确定下来,还要拿出去进行跨组织的对齐。
不同组织之间的讨论是为了避免出现机会盲区、相互验证、识别出对我们来说最重要的机会。

比如,产品线看到的新产品机会,区域组织是否遗漏?区域组织看到了新的客户群,产品线是否忽视了?

然后,在业务设计和投资组合阶段,上下对齐策略。

跨组织之间在机会层面达成了共识以后,就要再次回到组织内部,研讨抓住机会的业务设计和投资组合方案,然后再一步一步地向上对齐。

接着,先进行组织内部的第二轮战略研讨会。

本级业务团队讨论的是怎么抓住机会,怎么制定商业策略。

再进行第二次跨组织的战略对标会

一是跨部门之间如何协同捕捉机会,构筑优势。比如产品线认为应该怎样去做,市场是不是同意;如果产品线进行新产品研发,市场如何进行相应的布局和投入。

二是保证目标合理。合理的目标是市场能完成,研发投入也值得。

然后,到上层组织的战略研讨会。

会议主要聚焦回答公司层面整体优先捕捉哪些机会?如何进行资源分配以及如何进行投资组合。

 

 

第二阶段:分解、落地

在上层组织确定整体策略之后,再次回到组织内部进行战略解码,分解出支撑我们战略落地的关键点,形成中长期战略举措。

然后从战略举措中,再次分解出关键任务和关键衡量指标。

第三阶段:决策

在机会明确、路径清晰之后,各业务组织开始撰写整体的战略规划报告。

上层组织:收到下层组织的战略规划报告后,上层组织才开始进行决策。如果前期重要的问题讨论清楚了,规划就没有大问题。上层组织批准之后,战略重新回到下层组织。

下层组织:在上层组织批准战略规划报告后,各组织内部评审决策各子产业战略规划,通过之后签署战略归档件并制定KPI指标方案。

业务战略决策之后,高层组织召开闭门研讨会,主要聚焦如何进行组织及能力调整。

为了实现未来战略,公司的组织和能力需要做出相应的改变。但是,其中有些事情较为敏感,需要进行闭门讨论,最终确定适配于战略的组织和能力调整方案。

 

 

通过上面三个阶段可以看到,真正把战略会议开好,并不是大家日常所理解的,把完整战略规划报告做好后,就拿出来进行一次性决策的方式,而是通过分节点、分层次地进行三种会议的组合,开出高质量的战略会议。

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