我们常挂在嘴边的“组织活力”究竟是指什么?

发布时间:2022-09-30 10:23:10

 

彼得·德鲁克在《管理的实践》中曾表达过,检验一家企业的生命力,首先看它是否能够“穿越周期”。这种穿越,既要满足客户需求、又要跑赢竞争对手、还要具备非凡的应对时代极致挑战的组织能力

曾经有一个模型告诉我们:“成功=战略×组织能力”。2017年,任正非先生在总结华为过去取得成功的要素时,提出“一个公司取得成功有两个关键:方向要大致正确,组织要充满活力。”

首次把“组织活力”提到了全新的高度,而这恰是华为过去30年的真实实践。

             

那么,究竟什么是组织活力?

 

 

华为与爱立信的关键一战

 

首先,我们从一个经典的商业故事开始。

据全球知名市场研究公司Dell'Oro Group发布的《2022年第一季度全球通信设备市场报告》显示,在美国的多轮制裁下,华为仍以26%的市场份额保持了第一并遥遥领先,爱立信以14%的市场份额占据第三。

不可想象,爱立信曾一直屹立世界500强,是“不可逾越”的鸿沟。甚至还有个说法是:“这个世界少了爱立信,将没有了灯塔”。

 

 

而如今,华为在无线上的占有率是当之无愧的冠军,并常年有着丰厚利润。是什么原因,让爱立信在短短几年之内就输了呢?

这就不得不提到华为开发的软件平台——SingleRAN。

常规的无线软件平台,每一代软件需要配备对应的硬件设备,比如当2G网络切换到3G网络时,2G的设备要全部随之更换,安装非常麻烦,且需要高额成本

SingleRAN产品是华为公司的一个重大决定,并饱和投入研发资源。其产品工作原理是让2G、3G、4G、5G共用一个软件平台,让网络升级变得容易而低成本,不再需要靠全部硬件的切换才能把3G切换到4G和5G。

SingleRAN的研发投入是巨大的,长期的。而且,需要让已经成功占领市场的老产品线“允许”让新产品超越自己。

其实爱立信当时也有自己的研发平台,并且知道这个方向,但它为什么没有赶在华为之前推出自己的“SingleRAN”呢?

这跟爱立信的组织有很大关系。

爱立信的2G/3G组织更像一个个事业部,2G时代,爱立信的软件非常成熟,同时可以挣很多利润,奖金包基本也都属于2G团队。

到了2G-3G交替的时候,因为每更换一代就要把前一代设备搬走,而且3G业务的利润归属于3G组织,而2G当时是完整的,团队也一直是老干部,作为既得利益者,当然不愿意

事情发生在3G-4G的时候,3G也是这么对待4G的,所以组织内部的内耗非常严重。

这个时候我们就会发现,爱立信的组织,一直在为自己内部的老产品让路,自然出不来好的新产品。

组织不允许、干部不乐意、人才不支持、考核不释放压力、激励没有对准,让他们错失了非常重要的窗口期。

华为伟大的地方在哪里呢?

2G时代,团队虽然给公司创造了大量的利润,但是,如果不听公司整体战略要求,随时就会被换掉,而且干部每3-5年也会流动一次。

所以,任何东西都是公司的资产,组织是为公司的战略让路。为了效率,为了商业成功,组织绩效和干部力量就出来了。

SingleRAN就是华为组织活力的重要体现。

 

 

纵然爱立信如此强大,也输给了一个具备战略耐心,服从于战略的研发平台。

如果往深一点说华为赢在哪里的话,那就是研发平台比爱立信的投入更大,时间更足,员工更奋斗,本质上是组织活力的胜利

爱立信后来开始学习华为,但为时已晚。

所以,很多企业的组织不只是结构有问题,组织的权重也有问题,比如把研发平台仅仅作为一个后台支撑平台,而不是一个作战平台,不是为了作战,不是为了战略。

单打独斗的事业部,将永远打不赢那些完全集体作战、协同作战的组织。

而华为与爱立信的4G之争,也充分地说明了组织活力在实际战场上的重要性。

 

 

战略执行的关键

 

众所周知,BLM模型的右侧,有文化氛围、组织和人才三个要素。

华为2006年花3000万从IBM导入的时候,有一个疑问,难道做好这三件事情就能执行了吗?

于是做了很多要素的分析和整理,在大量新业务成功与失败之后总结发现:组织活力不仅仅是这3个,还有3个:干部、绩效和激励。

所以就形成了一句话:“战略执行的关键在于组织活力”,组织活力等于6个要素,这样BLM右侧的3个要素就变成了6个要素。

 

 

这6个要素在华为的人力管理体系里面分得非常细致、非常庞大。

每一个要素背后都有一个管理部门,比如组织背后有组织部,干部背后有干部部(干部部同样单列出来是因为干部是决定因素),人才背后有人才管理部。

同时,绩效有绩效管理部,激励有薪酬管理部,文化则有员工关系和党委组织来保障。

       

 

除了部门外,每个部门背后还有一个管理体系:怎么管理组织、怎么有效运转,都有一套流程和管理方法。

比如干部背后有干部的管理体系:怎么选拔干部,怎么使用干部,怎么培养干部,怎么淘汰干部,都是有一套体系的。

组织、人才、绩效、激励和文化的背后,也都有对应的管理体系。

 

 

组织活力六要素

 

一个企业要想真正地系统性建设“指哪打哪”的组织活力管理体系,至少需要5~10年时间。

最终体现是什么呢?是全员“嗷嗷叫”,是想做的事情大多数都能做成。

为什么要有这个体系?我们一个个来解读下。

组织是为了客户满意 

组织首先要让客户更满意,和我们做生意更便捷。为此,我们才有了组织形态与授权,有了组织绩效、组织规模与效率的管理。

 

 

很多企业,经常调整组织。比如销售组织,一会按行业分,一会按渠道分,一会按区域分,但怎么调整都没有达到预想效果。为什么?

因为这种调整更多是内部视角,怎么更高效,更有利于公司管理。但忽视了,这种调整——

给客户带来了什么价值?

客户更满意吗?

客户和我们做生意更容易吗?

因此,组织是为了高效地给客户服务

人才是为了能力 

什么叫能力?

比如“美学”是一种能力,做手机需要“美学”,不会怎么办,那就去研究所、去巴黎,把美学专家接进来学习、“嫁接”。

我们每个企业都需要“嫁接”这些新的能力,也有一种形容叫“鲜花长在牛粪上”。华为老员工就像是一棵棵老树,但上面总能长出新的能力来。

 

 

当一个公司不停地吸收宇宙能量,不停地让人才的价值得以放大的时候,组织所表现出来的能力将是令人生畏的。

就像如果苹果没有“嫁接”Tim Cook,便很难形成今天如此强大的领先供应体系。

因此在人才管理上,应该是围绕实现组织核心能力的晋级,建设开放、包容的环境。

部是为了使命 

我们的干部为什么要去艰苦地区,为什么日本核泄漏之后,要让干部先去?为什么伊拉克战争,干部要挺身而出?

2001年的时候,华为向海外输送干部,可谓把最强的一批人成群结队地输送,干部们也有一股“何须马革裹尸”的气概,这样的干部作风,哪有失败的可能性?

干部是公司的承重墙,他们充满使命感,企业才真正有使命感。如果他们都退退缩缩,他们不愿意去困难地区、去做公司需要做的事情,企业将会没有力量,这怎么可以呢?

干部是公司的活力之源,干部管理体系的使命是激发干部的担当与使命,让公司具备破局和扭转颓势的士气和能力。

绩效是为了压力的无依赖传递 

为了将老板面临的整个公司的压力传递给产品线,传递给区域,传递给职能,它必须无依赖地传递出去,以客户需求为中心地传递出去

 

如果没有绩效管理和目标管理,压力就永远承载在少数几个人的身上,甚至只承载在老板个人身上,企业将会看不见一线的活力。

压力是人类前进的动力,是多么好的资源啊,可惜,很多组织的绩效体系并没有真正对准战略、对准客户价值、对准赛马进行有效建设。

激励是为了动力 

你给我压力,给我使命,给我能力,还让我做出效率,那你得让我有好处,给钱、给精神激励

曾经我问我们的一位老师:“你在华为25年,最重要的激励和最难忘的一次激励分别是什么?”

他说首先还是钱,每一次晋级,都会多配好多股票,这些股票近乎是确定性的收益;最难忘的一次非物质激励是我在伊拉克的时候,老板亲自给我打了通电话,问我这个年过得还好吗?这是令他特别感动和难忘的。

激励当然还有负向的,比如从零起飞、末位等,最终的目的也是动力

我们咨询的大多数企业把激励做成了大锅饭,好像就是一种例行的事项一样,钱没少发却没有带来有效的动力,似乎忘记了它本来的目的。

最后是文化,文化是为了思想指挥权 

一个企业,以上这几个因素都ok了,但是有一个东西永远要保持方向一致,是什么呢?思想权

民营企业有一个很常见的现象,公司高层的意志力不一样,甚至有的是夫妻,股份各一半之类的,一个主张一切以客户为中心为第一准绳,一个主张以人为中心为第一准绳。

在同样事情的判断和准则上,有不一样的理论支撑,让团队不知所措。

干脆,管理干部就选择性地汇报问题,当面临A领导的时候,用一套语言体系,面临B领导的时候,又是另一种说法,让公司形成极大的内耗,公司的政策也基本不能有效地发挥价值。

很多事情,你不可以有两个选择。

所以,企业的思想权,要通过文化管理体系武装到每一个业务单元里面去;要通过一套文化管理体系,把公司最高层认可的思想理念与价值观,武装在每一个业务端口,武装到牙齿。

 

是以客户为中心,还是以股东为中心?

是以奋斗者为本,还是以人为本?

这些都是需要通过一个个故事、一个个实际案例、一个个动真格的行为渗透到整个组织里面去的。

作为一个商业组织,一定要是商业文化,并且这种思想权是不能下放和授权的

如果说战略思维把企业分成了两个世界,犹如苹果的封闭生态选择和谷歌的开放生态选择。那么组织活力就把企业变成了两种截然不同的状态:

一种是缺乏担当、没执行力,另一种是指哪打哪、所向披靡。

当面临着疫情、战争、地震之类的巨大不确定性,两种不同的组织韧性也将会带给企业不一样的结果

当一个新的机会来临的时候,常常不是做好准备的企业赢了,而是充满活力的组织赢了;

当一个新的危机来临的时候,常常不是曾经成功的企业赢了,而是充满活力的组织赢了。

对于大多数确定性的赛道里,组织活力的优劣决定了组织的优劣

这不禁让我想起任正非先生1992年第一次走出国门后,写下的那篇《赴美考察散记》中的那句至理名言——华为公司的员工素质并不比美国人差,差只差在管理

企业之间的竞争,说穿了是管理之争。或许30年之后,这句话依旧奏效吧!

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