彼得·德鲁克在《管理的实践》中曾表达过，检验一家企业的生命力，首先看它是否能够“穿越周期”。这种穿越，既要满足客户需求、又要跑赢竞争对手、还要具备非凡的应对时代极致挑战的组织能力。
曾经有一个模型告诉我们：“成功=战略×组织能力”。2017年，任正非先生在总结华为过去取得成功的要素时，提出“一个公司取得成功有两个关键：方向要大致正确，组织要充满活力。”
首次把“组织活力”提到了全新的高度，而这恰是华为过去30年的真实实践。
那么，究竟什么是组织活力？
华为与爱立信的关键一战
首先，我们从一个经典的商业故事开始。
据全球知名市场研究公司Dell'Oro Group发布的《2022年第一季度全球通信设备市场报告》显示，在美国的多轮制裁下，华为仍以26%的市场份额保持了第一并遥遥领先，爱立信以14%的市场份额占据第三。
不可想象，爱立信曾一直屹立世界500强，是“不可逾越”的鸿沟。甚至还有个说法是：“这个世界少了爱立信，将没有了灯塔”。
而如今，华为在无线上的占有率是当之无愧的冠军，并常年有着丰厚利润。是什么原因，让爱立信在短短几年之内就输了呢？
这就不得不提到华为开发的软件平台——SingleRAN。
常规的无线软件平台，每一代软件需要配备对应的硬件设备，比如当2G网络切换到3G网络时，2G的设备要全部随之更换，安装非常麻烦，且需要高额成本。
SingleRAN产品是华为公司的一个重大决定，并饱和投入研发资源。其产品工作原理是让2G、3G、4G、5G共用一个软件平台，让网络升级变得容易而低成本，不再需要靠全部硬件的切换才能把3G切换到4G和5G。
SingleRAN的研发投入是巨大的，长期的。而且，需要让已经成功占领市场的老产品线“允许”让新产品超越自己。
其实爱立信当时也有自己的研发平台，并且知道这个方向，但它为什么没有赶在华为之前推出自己的“SingleRAN”呢？
这跟爱立信的组织有很大关系。
爱立信的2G/3G组织更像一个个事业部，2G时代，爱立信的软件非常成熟，同时可以挣很多利润，奖金包基本也都属于2G团队。
到了2G-3G交替的时候，因为每更换一代就要把前一代设备搬走，而且3G业务的利润归属于3G组织，而2G当时是完整的，团队也一直是老干部，作为既得利益者，当然不愿意。
事情发生在3G-4G的时候，3G也是这么对待4G的，所以组织内部的内耗非常严重。
这个时候我们就会发现，爱立信的组织，一直在为自己内部的老产品让路，自然出不来好的新产品。
组织不允许、干部不乐意、人才不支持、考核不释放压力、激励没有对准，让他们错失了非常重要的窗口期。
华为伟大的地方在哪里呢？
2G时代，团队虽然给公司创造了大量的利润，但是，如果不听公司整体战略要求，随时就会被换掉，而且干部每3-5年也会流动一次。
所以，任何东西都是公司的资产，组织是为公司的战略让路。为了效率，为了商业成功，组织绩效和干部力量就出来了。
SingleRAN就是华为组织活力的重要体现。
纵然爱立信如此强大，也输给了一个具备战略耐心，服从于战略的研发平台。
如果往深一点说华为赢在哪里的话，那就是研发平台比爱立信的投入更大，时间更足，员工更奋斗，本质上是组织活力的胜利。
爱立信后来开始学习华为，但为时已晚。
所以，很多企业的组织不只是结构有问题，组织的权重也有问题，比如把研发平台仅仅作为一个后台支撑平台，而不是一个作战平台，不是为了作战，不是为了战略。
单打独斗的事业部，将永远打不赢那些完全集体作战、协同作战的组织。
而华为与爱立信的4G之争，也充分地说明了组织活力在实际战场上的重要性。
战略执行的关键
众所周知，BLM模型的右侧，有文化氛围、组织和人才三个要素。
华为2006年花3000万从IBM导入的时候，有一个疑问，难道做好这三件事情就能执行了吗？
于是做了很多要素的分析和整理，在大量新业务成功与失败之后总结发现：组织活力不仅仅是这3个，还有3个：干部、绩效和激励。
所以就形成了一句话：“战略执行的关键在于组织活力”，组织活力等于6个要素，这样BLM右侧的3个要素就变成了6个要素。
这6个要素在华为的人力管理体系里面分得非常细致、非常庞大。
每一个要素背后都有一个管理部门，比如组织背后有组织部，干部背后有干部部（干部部同样单列出来是因为干部是决定因素），人才背后有人才管理部。
同时，绩效有绩效管理部，激励有薪酬管理部，文化则有员工关系和党委组织来保障。
除了部门外，每个部门背后还有一个管理体系：怎么管理组织、怎么有效运转，都有一套流程和管理方法。
比如干部背后有干部的管理体系：怎么选拔干部，怎么使用干部，怎么培养干部，怎么淘汰干部，都是有一套体系的。
组织、人才、绩效、激励和文化的背后，也都有对应的管理体系。
组织活力六要素
一个企业要想真正地系统性建设“指哪打哪”的组织活力管理体系，至少需要5~10年时间。
最终体现是什么呢？是全员“嗷嗷叫”，是想做的事情大多数都能做成。
为什么要有这个体系？我们一个个来解读下。
组织是为了客户满意
组织首先要让客户更满意，和我们做生意更便捷。为此，我们才有了组织形态与授权，有了组织绩效、组织规模与效率的管理。
很多企业，经常调整组织。比如销售组织，一会按行业分，一会按渠道分，一会按区域分，但怎么调整都没有达到预想效果。为什么？
因为这种调整更多是内部视角，怎么更高效，更有利于公司管理。但忽视了，这种调整——
给客户带来了什么价值？
客户更满意吗？
客户和我们做生意更容易吗？
因此，组织是为了高效地给客户服务。
人才是为了能力
什么叫能力？
比如“美学”是一种能力，做手机需要“美学”，不会怎么办，那就去研究所、去巴黎，把美学专家接进来学习、“嫁接”。
我们每个企业都需要“嫁接”这些新的能力，也有一种形容叫“鲜花长在牛粪上”。华为老员工就像是一棵棵老树，但上面总能长出新的能力来。
当一个公司不停地吸收宇宙能量，不停地让人才的价值得以放大的时候，组织所表现出来的能力将是令人生畏的。
就像如果苹果没有“嫁接”Tim Cook，便很难形成今天如此强大的领先供应体系。
因此在人才管理上，应该是围绕实现组织核心能力的晋级，建设开放、包容的环境。
干部是为了使命
我们的干部为什么要去艰苦地区，为什么日本核泄漏之后，要让干部先去？为什么伊拉克战争，干部要挺身而出？
2001年的时候，华为向海外输送干部，可谓把最强的一批人成群结队地输送，干部们也有一股“何须马革裹尸”的气概，这样的干部作风，哪有失败的可能性？
干部是公司的承重墙，他们充满使命感，企业才真正有使命感。如果他们都退退缩缩，他们不愿意去困难地区、去做公司需要做的事情，企业将会没有力量，这怎么可以呢？
干部是公司的活力之源，干部管理体系的使命是激发干部的担当与使命，让公司具备破局和扭转颓势的士气和能力。
绩效是为了压力的无依赖传递
为了将老板面临的整个公司的压力传递给产品线，传递给区域，传递给职能，它必须无依赖地传递出去，以客户需求为中心地传递出去。
如果没有绩效管理和目标管理，压力就永远承载在少数几个人的身上，甚至只承载在老板个人身上，企业将会看不见一线的活力。
压力是人类前进的动力，是多么好的资源啊，可惜，很多组织的绩效体系并没有真正对准战略、对准客户价值、对准赛马进行有效建设。
激励是为了动力
你给我压力，给我使命，给我能力，还让我做出效率，那你得让我有好处，给钱、给精神激励。
曾经我问我们的一位老师：“你在华为25年，最重要的激励和最难忘的一次激励分别是什么？”
他说首先还是钱，每一次晋级，都会多配好多股票，这些股票近乎是确定性的收益；最难忘的一次非物质激励是我在伊拉克的时候，老板亲自给我打了通电话，问我这个年过得还好吗？这是令他特别感动和难忘的。
激励当然还有负向的，比如从零起飞、末位等，最终的目的也是动力。
我们咨询的大多数企业把激励做成了大锅饭，好像就是一种例行的事项一样，钱没少发却没有带来有效的动力，似乎忘记了它本来的目的。
最后是文化，文化是为了思想指挥权
一个企业，以上这几个因素都ok了，但是有一个东西永远要保持方向一致，是什么呢？思想权。
民营企业有一个很常见的现象，公司高层的意志力不一样，甚至有的是夫妻，股份各一半之类的，一个主张一切以客户为中心为第一准绳，一个主张以人为中心为第一准绳。
在同样事情的判断和准则上，有不一样的理论支撑，让团队不知所措。
干脆，管理干部就选择性地汇报问题，当面临A领导的时候，用一套语言体系，面临B领导的时候，又是另一种说法，让公司形成极大的内耗，公司的政策也基本不能有效地发挥价值。
很多事情，你不可以有两个选择。
所以，企业的思想权，要通过文化管理体系武装到每一个业务单元里面去；要通过一套文化管理体系，把公司最高层认可的思想理念与价值观，武装在每一个业务端口，武装到牙齿。
是以客户为中心，还是以股东为中心？
是以奋斗者为本，还是以人为本？
这些都是需要通过一个个故事、一个个实际案例、一个个动真格的行为渗透到整个组织里面去的。
作为一个商业组织，一定要是商业文化，并且这种思想权是不能下放和授权的。
如果说战略思维把企业分成了两个世界，犹如苹果的封闭生态选择和谷歌的开放生态选择。那么组织活力就把企业变成了两种截然不同的状态：
一种是缺乏担当、没执行力，另一种是指哪打哪、所向披靡。
当面临着疫情、战争、地震之类的巨大不确定性，两种不同的组织韧性也将会带给企业不一样的结果。
当一个新的机会来临的时候，常常不是做好准备的企业赢了，而是充满活力的组织赢了；
当一个新的危机来临的时候，常常不是曾经成功的企业赢了，而是充满活力的组织赢了。
对于大多数确定性的赛道里，组织活力的优劣决定了组织的优劣。
这不禁让我想起任正非先生1992年第一次走出国门后，写下的那篇《赴美考察散记》中的那句至理名言——华为公司的员工素质并不比美国人差，差只差在管理。
企业之间的竞争，说穿了是管理之争。或许30年之后，这句话依旧奏效吧！
