在管理工作中，我们喜欢拆解目标。比如说，老板给了目标，你很快就能拆解出来。
但为什么目标拆完了，你的问题还是没有解决？
要么就是本部门的目标完不成，或者部门目标达成了，公司目标完不成；
要么就是为了完成老板定的目标，拆解时存在“层层加码”的问题。
为什么你拆解完的目标，基本都完不成?为什么你拆目标时容易陷在细节里，像走进迷宫一样？会拆解目标的人，是怎么做的？
什么是“拆解的迷宫”？
所以明茨伯格在《管理进行时》中，说“拆解的迷宫”是12个终极管理难题之一。
他认为：管理的世界被拆解成若干小块后，有的自然，有的不自然。
组织可以被分割成很多区域、部门；公司大目标可以拆解成部门的小目标；公司战略可以分解成各部门的策略。
看似自然，实际上会产生很多断裂，带来莫名奇妙的混乱。怎么理解这段话？
直白一点，就是说公司是整体，各部门应该力出一孔。
但我们拆解目标的同时，也相当于把整体拆成很多部分，各部门各自为政、只关注自己，不关注公司整体情况，就会出现很多断裂。
比如说，公司今年让你去做创新业务，但是人力部门既没有针对新业务的招聘规划，也没有培养计划。
或者说，你是销售总监，希望今年市场部能提供更多的销售线索，但市场部今年的大目标是自己搞创收。
又比如说，你是产品总监，今年想主打几款新产品，但是发现品牌部的推广计划和销售部的销售策略，都是围绕老产品的。
所以，你在拆解目标时，要问自己三个问题：
第一，你认为公司目标需要拆解几层、拆解到什么程度？
第二，你在拆解目标过程中遇到了什么问题？
第三，什么是好的拆解目标工具？
我想，只要你认真思考上面的问题，就会对拆解目标有更深入的理解。那么，如何走出拆解的迷宫？
全局思维，走出拆解迷宫的指南针
明茨伯格认为，要破解“拆解的迷宫”，你需要绘制全景，以连贯的战略、统一的组织、完整的系统将事物融合链接。
说得直接一点，就是你要在拆解目标时，有全局思维，从局部看到整体。
既要一拆到底，把公司目标拆到个人目标，才能驱动员工，他才有执行力；
又要横着拆解，找到哪个部门能帮助你实现本部门目标，便于做好协同工作。
下面，说一个场景化案例。
C公司的主营业务是做客户数据系统，最近出现一个问题，项目开发进度严重落后于预期，技术总监老王认为人手不够，找HR小李要求增加HC，补充人手赶进度。
而小李观察到的是，之前技术团队通常会加班到晚上20-21点，最近都是18点下班就走，一定是哪里出了问题。
小李就单独和团队的技术人员沟通了一轮，为什么最近都不加班了，得到的反馈是公司18点下班，之前是从19点开始算加班，也就是19点以后是有加班费的。
但是最近公司为了控制成本，把计算加班的时间延后了一小时，从20点开始算加班。
也就是原本加班到21点，可以拿2小时加班费，现在只能拿1小时的，自然就没人愿意再加班了。
在这个案例中，加班制度和项目进度、团队心态看起来没有关系，实际上互相影响。
技术总监老王为什么没有发现根源？因为他在拆解进度落后这个问题时，没有全局思维。
他觉得进度落后就是人不够，而没有思考影响进度的其他因素，比如员工的效率、状态等等。
所以，全局思维的价值，在于让你看到整体情况。
就拿拆解目标来说，什么是有全局观的正确拆解方式呢？就是要思考整体情况，多维度拆解。
比如说，一年1个亿目标，除以4个季度，除以12个月，除以几个团队，除以几个人，按时间维度拆解是最简单最粗暴。
我们经常拆目标的方法有两个，一个叫做加法，增加1个销售业绩多50万，那我增加10个销售，业绩多500万，这叫加法。显然加法比较笨，你更多的要做乘法。
比如资源能不能做整合？中台体系怎么搭建？策略、方法可不可以改变？通过对人的激励和培养，提升人效……这些因素改变带来的增长是成倍的。
最后总结一下：
我们之所以拆解完目标，也解决不了问题、总是打脸完不成，根本原因是你没有从局部看到整体，没有全局思维。
只关注局部问题，只会让你反复走入岔路，只有用全局思维作为指南针，才能看清迷宫的布局，找到正确的方向。想要正确拆解目标，做好这件事就够了。
