战略目标要细化和完善，才能提高目标实现的质量和效果。战略解码是最有效的工具。
战略解码可以将战略目标细化为责任、能力、目标和资源。通过四条主线的相互协同，将战略目标真正落到实处，成为每一位员工日常的行为，努力的方向，实现的结果。
从战略规划到组织规划：想清楚才能干明白
梳理战略责任，第一步还是要梳理将战略落实为经营计划和业务动作。无论是基于战略地图分解的关键任务，还是华为BEM基于战略成功的关键控制点梳理，本质都是将目标逐步细化，变为不同模块的具体工作任务。
华为在DSTE战略规划流程中，将战略活动细化为技术战略、市场战略、客户战略、竞争战略、供应战略、渠道战略、合作与联盟战略、变革战略、品牌战略、公共关系战略、关键任务、组织人才与氛围、财经目标、风险分析和人员布局。更将战略活动进一步落实到具体的业务计划之中。
战略分解之后，需要配套组织，这里的组织不单单是部门设置，应是整体性的组织模式规划。具体可以从以下七个方面入手。
1、管控模式确定
集团型公司，业务部门、事业部、分子公司众多，采取何种管控模式，是组织规划需要明确的第一个课题。
常见的管控模式为财务管控、战略管控、运营管控，也有细分为财务+战略、战略+运营类管控模式。
不同的管控模式，对集团总部的功能定位有不同的要求，同时给予业务单元自主发展的空间也有差异。华为开展运营商业务和企业网业务时，市场开拓需要军团作战，后端交付需要平台支持，采取战略+运营管控的模式，有利于总结最优实践，集中炮火，开拓市场。消费者业务，C端用户需求多变，需要下放管理权限，采取战略管控模式。
2、高层治理
作为管控模式的配套模块，不同的管控模式需要的高层治理模式差异极大，有些企业，治理结构只是形式，并无实际价值，而有些企业，却要依靠高层治理来实现经营权、所有权、监管权的分离与制衡。
华为在2019年，给予消费者BG充分授权，允许成立独立的董事会，自行确定制度范围内的各类重大事项，但同时，也配套了完善的治理结构。企业在完善高层治理时，按照《公司法》，要将股东会、董事会、监事会、经营层的责权予以明确。
国有企业在混合所有制改革浪潮中，虽然明确了员工持股的长期利益捆绑机制，但必要条件就是完成混改，同时确保法人治理结构完善。国企改革高层治理，关注四会一层建设，即股东会、董事会、监事会、党委会、经营层。
3、组织架构优化
架构和结构，是两个不同的概念，组织架构是表明跨层级组织机构的运作关系，相对于组织结构而言，其重心在于清晰阐释集团与下属单位的管控关系。
组织架构是集团与各下属公司之间所确立的管理关系，包括两方面内容，一是组织层级，母子-母子孙，或者更多层级，二是组织架构形式，直线制、分子公司制、事业部制、矩阵制、网络制等。
目前组织架构层面，多为“母-分-子”、“母-子-孙”、“母-事-子”、“混合式”四种模式。不同层次的功能定位，决定了不同层次之间的管控关系。
4、管控界面确定
不同企业的内部业务和管理模式有所差异，在确定管控界面时，先确定一级管控条线，如战略管控、投资管控、人力资源管控、财务管控、企业文化管控、品牌管控、市场经营管控、运营管控、科技质量管控、审计管控、法务与风险管控、信息化管控等。
管控条线确定后，进一步明确企业的重要事项。不同的管控事项在不同的组织上要有不同的管控深度。一般可以从四种不断的深度来表示：一抓到底、抓两头/控关键、抓两头/放中间、重收益/要结果。
5、流程全景图
流程是公司管理体系的基础，流程不简单是一组输入输出转化的活动，更是企业价值创造、价值流动等一系列价值活动的集合。流程由六个要素构成，即流程的输入资源、活动、活动的相互作用、输出结果、顾客、最终流程创造的价值。
流程全景图要沿用流程再造（BRP）的理念，针对企业业务流程的基本问题进行根本性的反思，并“彻底的重新设计”，以便在成本、质量、服务和速度等维度赢得市场竞争。
6、部门职责与岗位细化
当组织模式确定后，才能明确具体的部门设置及关键职责。分工是组织的起源，也是部门设置的基本逻辑，战略、研发、生产、销售、市场、财务、行政等各类职能构成了完整的价值链，企业在设置部门时，思考的第一个因素就是价值链分工。
部门职责则要通过职能域和流程节点的梳理来确定。通过明确企业的经营管理、品牌运营、市场营销等职能域，将关键职责落实至部门层面。
部门职责确定后，还要明确具体的岗位及岗位关键职责。
7、人力资源规划
基于战略目标、业务模式和客户需求实现组织规划后，还需要具体的人才来落实具体职责和工作，所以必要的人才规划不可少。
从组织规划到人力资源规划
事情都是人做出来的，尤其是在新时代。有了人，才有了人力资源管理的基础。所以在企业实践中，人力资源管理服务的不是“经济人”，也不是“社会人”，而要真正服务好的是“战略人”。
1、现有人员盘点
2、人员需求预测
3、人员供给预测
4、人力资源规划
5、招聘与配置计划
文化力也是战略核心竞争力
文化也是核心竞争力，很多时候，同样的人，环境不变，能力不变，心境不一样，结果大相径庭。
事与事、人与人、人与事，各资源要素堆砌起来的组织活动，如果只是纯粹的物理叠加，不能产生协同效应，没有增值，只有损耗，不创造价值。
化学反应是什么？是组织的气场，是人与人之间的能量。过去要么不够重视企业文化，仅仅只是当做宣传的口号和工具，要么是重视企业文化，但和“人”的关联度不够，文化难以在“人心”中落地生根。文化和人力资源两张皮，企业文化没抓手，人力资源管理没灵魂，两不相宜。
1、文化系统思考：寻找“念力”
1）我们的事业是什么？
2）我们在为谁创造价值？
3）我们创造的价值是什么？
2、统一共识：价值观领导力
如果说文化的系统思考给予了每个人“念力”，那么统一共识，就是要实现“人心齐、泰山移”。
价值观领导力，要求管理者首先要率先垂范，做价值观的践行者，同时，还应肩负价值观传承和凝聚的作用。主要从以下几个方面入手。
1）寻找“牧师”：管理者首先要成为文化“牧师”，有兴趣，也有意愿传播企业价值理念；
2）培养“教练”：管理者要成为“文化教员”，有模式、有套路、有方法的传播价值观；
3、价值观人才工程
我们不能指望所有人都成为“发动机”、“能量场”，组织重任只能交给企业的“领军队伍和人才”。
“领军人才”是能勇担重任的人，是能传承企业价值观的人，是值得企业托付的人。企业中，20%-30%的人，是“领军人才”，还有60%-70%的人是“英雄的跟随者”，最后总有5%-10%的“捣蛋分子”。
价值观人才工程，就是要构建明确的“领军人才”标准，按图索骥，找到他们，并构建一套选用育考留退的人才管理机制，靠价值观识别人才，靠行为规范引导和约束人才，靠实际表现和绩效评价人才，并且建立人才汰换机制，强化动力引擎。
无论是“拼搏者”、“奋斗者”，还是“进取者”，都要建立完善的管理机制，激发人性的善，遏制人性的恶。
相信有了组织承接战略，匹配了实现战略的人才，团队士气如虹，这个企业的运气肯定不会差。
当然，仅有战略责任线还不够，要构建基于战略的人力资源管理架构，还要关注能力线、目标线和资源线。
