有没有公司是这样一种状态：公司的创新能力还行，但是新产品出来后老产品的表现就不行了。有的可以勉强维持现状，有的就只能眼睁睁的看着市场份额在逐渐萎缩。本来以为的第二曲线、第三曲线变成了曲线2、曲线3（甚至是曲线1’、曲线1”）…… 干了很多年，根基依然不够稳固，没有积累效应，“Day One”不是一种文化，而是不得已的现实。
如果你的公司也有这种越干越累的趋势，建议你可以看一下自己的公司是不是缺少一个低调却重要的职业序列——O序列。
O序列，即Operating序列，也就是最初生产制造型企业中的操作序列。这个序列的特点是岗位数不多但是人数比较多，岗位职责或交付标准比较明确，工作内容的重复度和标准化程度要求比较高。
尽管工作内容看起来如此质朴不fancy，但是O序列其实在很多时候都是企业的核心竞争力所在，例如提供的产品或服务对于质量的要求比较高且稳定的公司，如生产制造行业；或者人工成本压力比较大的公司，如物流、餐饮、物业、零售等行业。
近年来随着非制造型企业的增加，O序列的实质有所扩展，按照定义及能力要求，企业内一些常规的运营类岗位（例如客服）和行政支持类岗位也属于O序列范畴。但是在新经济公司中，这些岗位一般不提出单独的序列，而往往是与P/专业序列合并，通过级别来进行区分。例如把O序列一线人员匹配到P序列的基础级别，把O序列的TL匹配到M/管理序列等。这样做的好处是职业序列的表达更加简洁，只需要区分专业线和管理线；而分出来的价值在于给O序列人群创造更为明确、正式的意义感，也丰富了核心领导团队的人才审美、明确了管理责任。
还有一些公司表面上好像没有O序列（或者不叫O序列），但实际上是把符合O序列特征的职能或部分职能进行了服务外包，让专业的人做专业的事，同时也保证自己聚焦于核心竞争力。例如字节的审核中心、亚马逊的客服中心、宝洁的员工服务中心和薪酬核算中心就有部分进行了外包。但前提是它们都用自建团队为外包服务摸索出了标准操作流程（SOP）或交付标准。同时它们也会保持一定比例的自建团队，承担着客户反馈、产品测试、标准迭代等重要职责。并且对接部门都在较长时间的磨合中锻炼了与乙方的合作能力，从而满足公司内外对于这一职能的需要。
说了这么多其实大家会发现，O序列的适用性远比我们认为的要普遍。可以说除了对于一些靠爆品实现客户规模化增长的行业外（如游戏，部分长寿游戏也是靠大量的优秀运营维持长期客户），在大多数情况下O序列都是企业实现卓越运营的基础。
对于O序列重要性的低估，往往造成了企业“卓越运营”的组织能力无法实际建立，久而久之就体现为客户满意度下降，老客户流失，新客户获取成本也越来越高。
那么我们可不可以用更贵更专业的P序列人才来代替O序列呢？我认为需要分情况讨论。如果组织的核心竞争力在O序列，那么基本是不可以的。这时候企业的人才体系选型往往是纪律型人才体系（可能是结果纪律、程序纪律或思想纪律等亚型）。只有明确的提出O序列，才有可能把这个序列建立成为组织的竞争壁垒（想一想顺丰的快递员和海底捞的服务员为何高人一筹就知道了）。不仅如此，以卓越运营著称的企业甚至会刻意的在O序列中塑造标杆人物，告诉大家学习的榜样以及令人兴奋的职业发展空间，比较著名的如从一线做起的海底捞CEO杨利娟。
还有一种情况是，组织的核心竞争力不在O序列而是在其他序列，如P序列。这时候企业的人才体系选型往往是赋能型或激励型人才体系。这种情况下我觉得在公司规模不大的时候靠级别区分也是可以的。但是公司到达一定规模之后，特别是同一性岗位人数达到一定规模后，明确的提出O序列是有必要的，因为O序列和P序列在人才管理及发展的各个维度上还是有所区别的。更明确的区分既可以让本序列的人才更好的成长和成熟，也有利于丰富公司高层管理者的人才审美，并促使高管们承担起多元的管理和发展责任。
我试着列了几点O序列和P序列的不同点，供大家参考：
把O序列和P序列区分开来，管理者就更容易将操作、运营、维护类的工作与总结、迭代、探索、项目改进类的工作相区别，避免要求每一个人都成为“长翅膀的老虎”，也避免组织像“狗熊掰棒子”一样无法沉淀。
知道了这么多O序列的重要性和O序列与P序列的不同点，我的公司如果想要建立O序列应该如何开始呢？
我认为在核心领导团队大致确定了哪个职能部门承载了O序列的重任之后，最重要的就是要找见过O序列的高级别人才来建立O序列，保证对流程、制度和标准的建立有足够的想象力、规划力和推进力。这种见过O序列的高级别人才一般有两个特征，首先是有所谓的大公司背景，对于建立流程、标准等工作的复杂度有体感、也有预判，能够将不同的流程梳理和建立工作进行有效的分类和分层，从主要问题开始逐渐推进及完善；其次是这种人才一般都有过管理大团队的经验，对于从流程设计到落地执行到反馈调整的整个链路有闭环能力，善于激发团队的主观能动性。
其次，当我们的O序列（体现为某一职能或部门）建立起来基础雏形之后，核心领导团队需要共同努力使得整个公司意识到这是一个公司新增的、难能可贵的组织能力&文化——那就是“卓越运营”的组织能力&文化，公司上下都应该进行保护并学习。这种保护和学习可以有很多方式，例如通过培训、或者通过奖励系统来实现，甚至必要的轮岗机制等等。每一个人都应该认识到“卓越运营”的组织能力&文化是实现高效规模化运营的最佳路径之一。
第三，对于已经建立了O序列的公司，如何快速找到并复制最佳实践（Best Practice）就是管理者要经常思考的问题。一般绩效考核或者KPI是企业常用的方法，但是不能只有这一个保健因素的方法，还应该找到一些激励因素的方式。同时不要等到一个实践完全确定后再开始复制或寻找下一个机会，要把“持续改进”建立为组织的能力和文化，渗透进组织的思维方式和行为习惯。举个例子来说可以让不同小组认领流程不同部分的改进工作，摸索出标准之后再进行跨组学习和复制，这样可以最大限度的激发大家的积极性和创造力，也会大幅提升迭代速度。
第四，O序列职级的不同绝对不能仅仅体现为工作量要求的不同，还应该反映出工作范围的差别和所需能力的差异。要在O序列之内为员工建立较长的职业发展道路，让大家有收入增长和能力增长的双重希望。同时还要搭建O序列与其他序列，特别是P序列和M序列之间的通路，让真正有管理潜力或专业潜力的一线操作人员得以长期在企业内发展和发挥。
O序列是操作序列，它的名字没有P（Professional）专业序列的高级感，也没有M（Management）管理序列的优越感，往往让我们忽视了它的重要作用。但是，正是这样一个低调、朴素、不奢华的职业序列成为了公司实现“卓越运营”的基础。
从更大的社会意义上讲，广大劳动者的职业序列绝大部分都是O序列。在企业中明确的提出O序列可以让管理者提起更多的重视，创造“好的工作”本身就是企业的社会责任之一，也是社会进步的标志。我们这个社会也需要大量有工匠精神的人。
