人才培养也称人才发展，前者强调企业的主动行为，通过有计划的管理动作，提升高潜人才的成才率；后者强调员工的参与，在职业发展方向、能力提升方式等方面，企业与员工共同努力，促进高潜人才的综合提升。
误区一：评价选拔是形式
人才培养的目的是为企业提供可持续的人才梯队，确保各层级岗位均有胜任程度较高的后备人选。
这里说的岗位胜任，不仅专业技能要胜任，个人特质、岗位经验、综合素质也要胜任。我们已经知道，管理者和专家所要求的特质和素质差异很大，不同岗位对特质和素质要求的水平差异也很大。
因此，对于人才培养工作，选比育重要，通过精准的人才评价选拔高潜人才，加以有效的培养，方可为企业带来高绩效、高价值的人才。
优秀人才短缺的当下，找到对的人，企业才能实现人才的加速培养。
选拔缺位的人才培养，培训资源分配容易陷入低效状态，影响培训效果。高质量的资源应向高潜人才倾斜，通过高价值培养活动，达成能力提升和管理激励的双重目标。
误区二：培养有效果=获得晋升
造成这个误区的原因很多，从培养对象获得的培养效果评估反馈是一方面，组织考核中“后备人员晋升率”是另一方面。
作为HR，我们应该比企业高管和培养对象更清醒：过程比结果更重要。
开展人才评价，选拔出真正的潜力大、绩效高、能力强的人才，给予有价值的培训、有计划的轮岗等培养活动，这既提升了员工的工作能力，也整体提升了组织能力，个人和团队绩效相应获得改善。即使没有晋升，因为精准评价识别出优秀人才，也可以通过倾斜的激励政策、后备人才的标签等方式提升员工的工作积极性，有效保留人才。
相较于培养对象的晋升率，如何有效培养人才是HR更重要的任务。优化培养体系，整体提升员工能力，个人业绩、团队业绩以及企业业绩获得大幅提升，人才自然获得晋升。
误区三：培养=培训=授课
作为培训管理者甚至所有HR，一定“见标笑”（看见标题就哈哈大笑）：这都是常识啊，谁还不知道。
然而，回顾2021年，如果让你对人才培养工作客观地打分评价，能打多少分呢？培养和培训间的不等号，你是否真正地清晰画出来了？
越来越多的企业设立组织发展部门或将培训岗调整为人才发展岗，明确地设定了人才培养、继任计划等若干职责和目标。事实上，忙碌一整年，也不过是组织了若干培训项目。更难过的是，由于培训资源匮乏，内部师资和内部课程体系不完善，培训也没有达到预期效果，忙碌一整年，不过是邀请了若干讲师向学员讲授若干门课程而已。
真正的培训人都拥有一颗希望改变人才培养现状的理想，而实际很难根本性改变。向内找原因，如培养目标不够明确，培养举措不能完全支持目标或无法真正落地，过程评估不够及时，培养方案的个性化程度太低；向外找原因，如高层和业务部门不完全认同，业务管理模式和流程不够成熟，人才使用和激励等机制不够协同。
误区四：培养方案大而全
第三条是将人才培养做窄了，这一条要说的是不要将培养方案做太宽了。
打开人才培养方案，我们经常发现，啰啰嗦嗦一大篇，几乎将企业内外部所有的资源全放里面了，似乎无论是谁，只要放在这人才培养项目中，都可以培养成总经理。
看起来面面俱到，没有疏漏，实则没有重点，效果有限。
事实上，企业的人才培养，尤其是以继任为核心的培养项目，都是有明确目标的，为了提升长板或补足短板，绝不可能是综合提升。
比如基层岗位的人才培养项目，可以是以补专业短板为目标，为中层输送专业能力达标的人才。中层岗位的人才培养项目则以提长板为目标，善管理的便加强战略和领导力培养，善技术的则开展专业理论或业务深度培养。
每一个进入成熟期的企业，一定是某一种组织能力特别突出，即具备某些核心竞争能力，对于核心人才的培养，提升长板和补足短板的需求也十分明确。
结合第一条误区，所有的培养对象，都是选拔出的合格（优秀）人才，这是人才培养的基础和起点。企业付薪给劳动者，交换的是其基本岗位胜任能力。企业花费的人才培养成本，是对本企业所需要的专有能力的投入，是帮助员工胜任下一层级岗位，而不是本层级岗位的。人才培养项目真没必要大而全。
人才培养工作对从业者的个人能力要求很高，既要了解HR管理技术，又要了解业务管理流程，文字表达和口头表达的能力、归纳和演绎的能力、组织实施和沟通协调的能力都要很强。要想消灭人才培养工作的认知偏差和定位失误，减少成本的无谓消耗，提升培养效果，一定要引进或选拔热爱、能力胜任、成就动机强的HR。
