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作者：小培
当“培训难落地、与绩效脱节”的声音在企业中反复出现，当人才发展陷入“为培训而培训”的循环，当业务部门与培训部门之间的鸿沟日益凸显，企业培训正面临价值拷问——究竟是为组织赋能，还是仅为流程填表？在外企人才发展部门陆续裁撤、民营企业亟需内生驱动的今天，培训的价值与出路，成为每个组织与人才发展者必须直面的课题。
本期我们邀请到安踏集团紫帽安踏学园学习发展部负责人梁家广。他亲历过人才发展部门的兴衰变迁，也亲手打造出获得国际认可的培训体系，以亲身经历诠释了人才发展在不同组织形态下的角色重塑，回应了培训如何真正推动组织行为改变与人才价值重构的本质命题……
从外企到民企，
见证人才发展的价值重构
1、我亲历的人才发展“冰与火”
“2023年，对我而言，是意义非凡的一年。在这个春天，我们荣获‘2023年度最佳学习型组织奖’（ATD BEST Award）。这一奖项素有‘人才发展领域奥斯卡’的美誉，是对我们企业大学体系建设成果与价值的最高肯定。这是我们企业首次获此殊荣，也是中国鞋服行业首次荣登该榜单。而在2023年下半年，一则令人唏嘘的消息传来：3M中国的人才发展部门被整体裁撤。这是我曾工作了八年的部门，是我职业生涯中第一次真正接触人才发展工作的地方。就这样，一个曾以创新著称的全球化企业，其在中国的人才发展部门悄然谢幕。这一年，‘人才发展’成了我生命中两段截然不同故事的交汇点：它既映照着一段光辉旅程的高峰，也见证了一段记忆的落幕——而这一切，都在悄然塑造我对这份事业的理解与敬意。”
2、从“被安排”到“被拷问”：我在安踏重新定义人才发展
“在3M，我从业务部门负责人转岗至人力资源体系下的人才发展部（Talent Development Department）。在相对宽松的环境中，我们按部就班地开展工作，几乎没有压力；更像是企业这台庞大机器中的一个从动齿轮，随着系统被驱动、被安排，规律地转动。
2018年，我来到了中国最大的鞋服企业——安踏。在这家年营收超过百亿、拥有全球化雄心的企业中，首次搭建企业大学，这是一次在高水平平台上的全新创造。企业大学筹建初期，我听到了企业创始人提出的一连串务实且具有挑战性的问题：管理层如何知道培训费用花在了对的人身上？被培训的人员得到了什么改变？培训学习真的是企业所需要的吗？我们不需要花里胡哨的培训数据展示，我们要知道究竟能怎样帮助业务成长；我们可以不看过程，但必须看到结果。这些直指本质的发问，为企业大学的发展定下了清晰的方向。
一个外企与一家中企在面对培训上截然不同的态度，引发了我们对‘人才发展价值’本质的思考。我们逐渐意识到，人才发展岗位的真正责任，不在于堆砌课程和活动，而在于提供切实有效、契合需求的能力与效率提升方案，以回应业务发展的实际人才需求。其核心在于提升组织内部的运作效率，助力企业实现持续成长。”
打造属于安踏的人才发展生态
1、安踏如何打造“内生知识库”？
“安踏集团高度重视内生式人才培养，高管层在战略层面亲自界定核心岗位，牵头推动内部知识沉淀与内部人才梯队建设，分层次、分专业类别明确职业发展路径。在运营层面，整合内外部优质学习资源，全面赋能员工成长。在文化层面，倡导以群体智慧解决业务难题，推动员工学习成果有效转化为业务成效。
我们深知专业岗位的学习内容难以从外部引入，因此格外重视内部知识的系统传承。集团每年通过萃取内部优秀专家经验，构建核心专业岗位能力模型，开发了精品课程、线上微课、工具方法等丰富全面的学习资源与能力评价纬度，并积极推广‘人人为师’的内部分享文化。截至目前，已自主完成68个岗位的能力建模，沉淀内容超过9000条，年度内部分享覆盖高达25万人次。”
2、五类人才、一张全景图：安踏如何“靶向培养”？
“在内部经验沉淀与外部优质资源引入的基础上，安踏集团聚焦企业发展至关重要的五类关键人才，推进系统化、分层化的人才培养。根据不同人才类别及培养目标，灵活组合内外部资源与教学手段，并同步提供内部挂职、轮岗与项目历练等在岗实践机会，逐步形成了‘安踏人才发展全景图’。
商业人才——专注于新技术、新商业、新模式、新机会上的前瞻性学习探索，助力于企业的战略制定。
干部人才——新晋阶段强调角色转换的顺利过渡，在岗阶段则针对能力短板进行重点提升。通过内部案例研讨与‘安踏大讲坛’等平台，持续强化‘干部即榜样’的组织文化。
专业人才——在核心专业岗位上，融合内部经验提炼与外部大咖课程，通过一体化培养，系统提升企业在品牌力、零售力、商品力与供应链力的市场竞争优势。
梯队人才——围绕个性化发展路径，结合处方笺（即IDP，个人发展计划）与定制化培养计划，通过轮岗、挂职、项目历练等内部发展机会，加速管理后备力量的成长与补位，以支撑业务的持续扩张。
青年人才——针对校招生，通过推行多品牌共性培养、个性化导师带教与‘赛马PK机制’，在竞争中实现优胜劣汰，选拔出真正契合企业DNA、具备管理潜力的优秀人才。
安踏集团始终以追求卓越的人才发展成果为目标，培养特色聚焦于行为转化、绩效突破与以战代训，力求打造一支‘能打胜仗’的安踏铁军。”
3、数字化驱动人才成长
“在安踏，我们致力于打造全面的数字化工具，帮助员工在‘数字化生态圈’中高效管理自身的职业发展路径。我们搭建了承载丰富资源的学习平台，记录导师辅导的带教系统、提供内部发展机会的员工发展平台、制定个人发展计划的处方笺系统、员工自主管理的学习看板、供员工分享知识的课程管理与班级管理系统等。
在员工职业发展的每一个关键节点，系统通过评估工具进行数据分析，识别其最需补强的能力短板或下一阶段的学习重点，进而动态组合出分级化、具有针对性的学习方案，并辅以持续跟踪与周期性评估，确保学习成效切实落地。在最新一次员工敬业度调研中，96%的员工认同公司‘提供了丰富的资源支持员工发展’，95%的员工表示‘公司提供足够的机会，让我承担更多的任务以获得新技能’，充分印证了安踏在人才成长支持方面的系统建设与投入成效。”
从“滴灌模型”探索未来路径
1、“滴灌式”培养：我们向以色列农业学了什么？
“在过去五年中，我们一边从零起步搭建人才发展部门，一边持续复盘、反思与优化，逐步提炼出一套行之有效的方法论——‘滴灌式人才培养模型’。
该模型借鉴了以色列的滴灌式农业培育技术（见TIP），其滴灌式系统几乎完美对标人才培养的各个过程（见图表1）。我们通过战略、岗位、任务与行为的全链条分析，将适配的学习资讯精准地输送至关键人员，从而有效驱动其行为改变，进而提升组织整体效能。正如Just Enough, Just in Time, Just for ‘Me’所言——恰到好处、恰如其时、恰是我需。这不仅是工程物联网原生软件系统的基本原则，更是“滴灌式”人才发展的核心所在。”
TIP 滴灌式农业培育技术
在半干旱的沙漠中，通过精准滴灌，实现水资源的高效利用。通过在种子、育苗、栽培、灌溉、施肥、收割、加工、储藏、温室等各个环节上追求效益最大化，发展出高度专业分工、科技密集型的现代农业体系，将沙漠变成粮仓。它不仅解决了资源稀缺下的高效利用问题，也强调作物与土壤的匹配、供给的精度控制，以及对天气与生长数据的动态管理，最终形成一个高度专业化、科技密集型的系统工程。
“这一方法论也在我们的人才培养实践中不断被验证。其中，滴灌式人才发展模型（以下简称漏斗模型）具有极其突出的特点：以业务为导向，遵循‘以终为始’的流程拆解；以人为本，倡导化繁为简的管理方法；数据贯穿，实现量化筛选的精准把控。当面对人才发展需求时，漏斗模型可作为有效工具，逐层过滤筛选，精准聚焦核心需求。”
2、与员工共成长：安踏的ESG人才新图景
“在安踏集团提出的新十年企业价值主张中，高层更是明确了‘与员工共成长’的战略方向。我们坚持ESG可持续发展理念，致力于为安踏员工、产业上下游及外包服务商提供涵盖环境保护、商业道德与职业守则、少数群体关怀、学历提升、领导力、数据安全以及多元化管理等多维度的学习资源。未来，安踏集团将持续优化全球化、多层次的人才结构，投入建设企业大学实体校区，助力每一位安踏人在集团内部实现职业梦想。
我期待与培训行业的同仁们共同探讨更多实施过程中的创新与反馈，不断完善与提升‘滴灌式人才发展模型’。愿源自中国的理论能够走向世界，服务更多企业，助力全球组织的人才发展之路更为精准、高效与可持续。”
