战略管理如何从“偶然”走向“必然”？

       企业生存的焦虑感愈发弥漫。战略，这个被说烂了的词，底层的逻辑到底是什么？今天，我们就抛开那些虚头巴脑的概念，聊聊战略里最硬核、也最关乎企业生死的那点事儿。

战略的底色：一场与不确定性的“豪赌”

       别把战略想得太神。它本质上是对未来的押注，是“定位”加“格局”的综合考量。选什么赛道，预期什么结果，这是战略的骨架。

       未来能算得准吗？很难！它需要天时、地利、人和的叠加，从制定到执行，是感性与理性不断碰撞、交融，甚至带着点“赌性”的过程。选择和努力，就像“1”和“0”。方向选错了，再多的努力、再好的方法，结果很可能还是“0”。方向选对了，努力和方法才能把“1”变成“10”、“100”，选择似乎无比重要，但是一定会是这样吗。当机会只有少数人看得见时，选对方向就是制胜关键。但当机会窗口大开，人人蜂拥而至时，拼的就是执行和奋斗了！特别是对那些起步晚的选手，光靠埋头苦干可不行，得拿出“弯道超车”的奇策，才能在红海里杀出血路。

       战略面对的场景太复杂了，没有多维度的思考，你连自己身在何处、要去何方都搞不清楚。所以，我特别推崇华为那句朴实却充满智慧的话：“方向大致正确，组织要充满活力”。任正非对此有精辟解释：方向指产业和技术方向，没人能100%看准，大致准确就了不起；在方向大致准确的前提下，组织的活力就成了战略落地、走向成功的关键。

       真正的战略抉择必然伴随恐惧和不安。没有忐忑，那可能只是惯性思维。

       制定战略要如履薄冰，做艰难抉择，甚至下赌注。阿里巴巴的张勇说得更直白：“大部分今天看来成功的所谓战略决策，常常伴随着偶然的被动选择，只不过是决策者、执行者的奋勇向前罢了。”，“其实回头来看，我们很多正确的选择都是偶然做出的。”，“战略是打出来的，已经总结出来的战略基本跟你没关系。”

       所以，战略成功的核心，在于你如何用自身的“确定性”去对抗外部汹涌的“不确定性”。华为的答案是“组织活力”。那么，如果你的组织远不如华为强大，你靠什么？

“机会点管理”是企业活水的源头，一号位的“命门”

       战略要落地，机会是燃料。对于组织能力尚不强大的公司，一号位对机会的嗅觉、理解和个人决断力，几乎是生死线。

       1、机会不是“灵光乍现”，是系统思考的沉淀

       想着年底临时抱佛脚，靠“灵光一现”找到未来增长点？在信息透明的今天，这无异于痴人说梦。战略和年度规划的本质，是“吃着碗里的，看着锅里的，还要想着田里的”。只盯着眼前蝇头小利，不考虑未来的增长源泉，注定走不远。智商都差不多，拼的就是勤奋思考。

       机会从哪里来？靠核心团队持续琢磨这五个问题：

       这些问题，需要结合“看行业、看市场/客户、看对手、看自己”，在日常中不断思考、碰撞，日积月累，才能沉淀出自己的“机会清单”。

       2、机会藏在“产品、区域、客户的三维叠加”里。

       不管什么行业，机会往往源于三个维度的交叉点：价值客户、价值区域、价值产品。

       把国内成熟的产业，在发展中国家再做一遍？ 这是产品/模式在新区域的机会。（比如，中国互联网模式出海东南亚、非洲）。消费品打出“国风”概念，抢滩新消费群体？ 这是用新产品引领/满足新客户需求的机会。利用老客户资源，开发迭代新产品/服务，创造新增长？ 这是基于存量客户的新产品机会。国内幅员辽阔，全球市场更是广阔。客户需求永远在变，关键在于你是否能从这三个维度的复杂组合中，敏锐地嗅到机会。看看国内新能源车企业，正是抓住了“电车替代油车”这个客户需求升级叠加中国巨大市场，并依托产品技术突破产生的巨大机会窗口，才造就了今天的“百家争鸣”，并试图借此撕开海外市场。

       企业管理层，是否具备这种三维视角去“扫描”机会？这是基本功！

       3、机会生于“复盘”与“自我批判”

       企业经营，复盘是常态。老板个人要复盘，项目要复盘，任何涉及效益、效率的事都要复盘！目的是揪出根因，找到改善点。勇于自我否定，才能突破瓶颈。华为内部有一份机密的《管理优化报》，专门刊登内部运营的各种问题，甚至连载讨论，这就是将“自我批判”的核心价值观落到实处的机制。

共识是战略落地的“粘合剂”，藏在管理的毛细血管里

       机会找到了，怎么让团队拧成一股绳去干？共识是关键。管理共识不是喊口号，它渗透在管理的每一个细节里。

       1、共识始于“人”，尤其是关键的人

       高管引入要“过筛子”：一位国内上市公司的董事长，为了考察一位人力资源副总裁候选人，除了多次深度沟通（每次不低于3小时），还动用人脉找到了候选人最重要工作经历的直接上级和后续公司的老板进行当面背调！双方高度认同后才开始合作，融入异常顺利。越是高级岗位，引入越要慎重。多层面沟通、展示老板风格、让候选人参与核心会议、甚至以顾问身份先“试用”双向考察，都是好方法。老板和高管，不仅要谈业务，更要谈理想、聊管理、看共识差异。一旦选定，用人不疑！

       “空杯心态”不是口号，是行动：任正非直言：“我曾听到有人远程电话指挥合同签署，结果发现他连合同原本都没看过，如何能正确指挥？不在前线看过地形，如何能打胜仗？” 他要求机关高级干部三年中必须有一年在基层，至少每年去一、两个月。脱离一线，共识就是无源之水。海底捞要求店长提拔前必须轮遍所有基层岗位；华为的高管研讨案例都来自一线真实战例；战略预备队学员要到一线实操。管理层的“空杯”，要靠定期深入一线：陪访关键客户、暗访一线、指挥项目、轮岗体验… 感知一线的温度，收集真实问题，在内部形成固定的虚实研讨机制。有争议不可怕，可怕的是重大决策前认知不统一。

       2、共识成于“机制”，让信息穿透组织

       工作汇报别流于形式。日报、周报、月报，初衷是好的，但往往做着做着就变味了——看的人不认真，写的人就敷衍。结果就是上下对重点事项的理解南辕北辙，何谈共识？我过去带团队时，要求下属每周五交周总结，必须包含当天简要总结和下周计划。我会当天看完并反馈，做有效性检查和计划指导。这事简单，难在坚持和高标准。目的就一个：保持方向高度一致，关注过程结果，给予及时指导。如果每个层级都这样，沟通成本能降多少？对员工而言，共识的目标就是让他们清晰知道“做什么、怎么做”，行动上先一致起来。

       开会要开“出结果”。开会的本质是达成共识、产出可执行的决议，不是聚众吵架或浪费时间。明确会议目的！公司级或跨部门会议，必须有专人记录清晰纪要和行动项，确认清楚后纳入公司计划管理，在月度例会上追踪直至关闭。梳理现有会议，砍掉不必要的、合并重复的。公司级重要会议，会前小范围沟通、充分准备是关键。

       共识也需要“温度”。我曾在一家独角兽公司，每月核心高管和各地一把手开经营例会。会议前一晚，核心高管会先聚一起，大家借着酒劲（一杯酒一个问题！），把对老板经营思路的不同看法、管理上的问题当面提出来。老板会和大家讨论，得出明确后续措施。没问题就聊聊创业初心、关心下生活。很多企业文化标准和业务共识，就是在这样非正式、打开心扉的场景中形成的。喝酒撸串、品茶、团建，气氛到了，人心暖了，隔阂就容易消融。

       3、 共识的根基是“自我批判”

       共识的基础是大家都能正视问题，尤其是核心管理者要敢于“自我批判”。

       管理共识的建设，没有放之四海皆准的“最佳实践”，它就藏在最基础的管理要求和扎实的管理细节中。

战略管理系统化，建立从制定到执行评估的闭环

       光有方向和机会还不够，战略需要系统建设。

       1、灵魂锚点是“愿景、使命、价值观、经营思想”，战略源于此，也为此服务。警惕脱节！口号是“以客户为中心”，行动却在薅客户羊毛？愿景使命要老板与核心高管深度共识（勤沟通），简洁明了。不录用质疑企业的高管（能力再强也不要）。它们要随企业发展动态调整，并通过业绩、故事、案例持续向下传递。价值观不是道德口号，要有层次逻辑，体现经营需求（我们提倡什么反对什么？），源于创始人核心团队的心路总结，并配套实实在在的组织保障和奖惩机制（如淘汰违背者），否则就是墙上标语。

       2、流程与方法：把艺术变为可管理

       3、变革保障，补短板才能赢全局。只规划战略，不配套变革？多半落不了地！战略规划里必须包含针对管理短板的变革举措。华为深谙此道。战略管理最终要持续回答：“凭什么你能赢？” (在哪个领域提供什么？核心竞争力是什么？如何转化为持续盈利？需要什么组织、人才、文化支撑？)。

       回答和解决这些问题，就完成了战略管理的闭环。在这个螺旋上升的过程中，不断提升组织效能，让企业战略与客户战略联动循环，企业才能从“资源+老板”的草莽阶段，走向“管理型”，最终升级为“战略驱动型”的成熟企业。

       本文完