变革不是口号
更不是拉横幅、看热闹
当业绩下滑、增速放缓、团队躺平、客户订单减少的时候，很多老板和管理者强烈意识到：再不变革，想存活都难了。
是的，要变革，必须变革。于是，我们在很多企业听到老板和管理者说到这样的话：
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“这一次，我们必须变革”；
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“这一次，是真改革，绝不是走过场”；
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“这一次，大家都立了军令状，从上到下都非常重视”等等。
为此，公司还专门为今年的变革做了很多“看起来很重要”的动作，比如：新战略发布会、组织架构调整、流程再造、新系统上线、绩效考核改版等等。
然而，半年过去了，公司的业绩没有半点提高，管理者的行为动作依旧是老一套，团队协作依旧是推诿扯皮，业务打法仍然停留在五年前等等。
如果你去企业一线和基层调研，听到的反馈大概是这样的：
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“哼，这又是一次新口号，别当真，不知道会持续多久”
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“哎，每年都在提要变革，年年都换新方向，问题是变革哪一次成功了”
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“其实吧，（和去年比）就是换了张PPT封面，业务还在老路上走呢”
表面轰轰烈烈，实则换汤不换药。看起来动作频频，实则仍在原地踏步。
对于老板和管理者而言，你以为是在做变革，但员工感受到的，可能只是“领导又想搞点新动静”，甚至在很多员工看来，所谓的组织变革，不就是另一场“拉横幅式”的表演工程嘛。
变革了半天，为何到头来换来这种结局？
其实，变革失败的原因有很多，但有一点经常被老板和管理者忽略：真正的组织变革，从来就不是“喊几句口号、改几个流程、换几个岗位”那么简单，而是需要对组织的底层逻辑进行深度手术。但问题是，要“动手术”可不仅仅是伤筋动骨了，需要从根上解决多年积累和不想面对的人和事，但就这一点来说，很多老板和管理者就没有勇气了。
然而，如果缺少了这一点，怎么能称得上“变革”呢？
你以为是变革
其实只是表面动了动
让我们回到很多企业的变革实践。为什么很多企业都喊着要变革，但最终的变革不尽如人意？那是因为很多“拉横幅”式的假变革，仅仅停留在表面功夫，最终换汤不换药。这包括：
假变革1：口号换了，但逻辑没变
比如，公司新战略加上了“创新、平台化、客户导向”等关键词，并把它挂在公司墙上、贴在员工胸卡上、印在公司年报首页等等。
然而，可当你往一线和基层看，在墙上的那些伟大战略标语之下，是各个部门依然各自为政、遇到问题互相扯皮、资源分配依然按资历权力、做事方式还是从前那样等等。
高层喊的是变革的新逻辑，底层运行的却是从前的老规则。
所谓的“新战略”，可能只是一次“视觉升级”，没有变成组织真正的运行系统。
假变革2：人换了，但角色不变
有些组织的变革，就是一场轰轰烈烈的“换将（人）”运动：撤换掉一批中高管、外聘新管理层、组建“变革小组”等等。
本期待“外来的和尚好念经”，然而，当这些新人的职责边界、资源权限、上下配合都没有重新设计的时候，所谓的变革，最终还是“新瓶装旧酒”。
而这些新来的管理层也比较痛苦：
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“明明说我负责，但所有人都不听我的”；
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“既然决定要优化流程，可为什么某某部门是个例外”；
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“不是说要上新系统吗，可为什么6成审批还是走特批”等等。
这根本就不是变革，只是换个新人在推动老团队。问题是，如果老板和原来的管理层都推不动，新换的人能行吗？
假变革3：流程变了，但文化不变
在很多公司，变革又往前进了一大步：流程更新了，岗位职责调整了，新系统也上线了。然而，仔细观察，你会发现员工做事的方式、日常的行为规范、彼此的沟通习惯依然如从前。
于是，我们经常看到这样的现象：
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流程图挂在那里没人看；
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新系统功能只会一两个；
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新的协同方式全靠“催一催、问一问”；
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表面流程化、数字化，实际全是人情化、熟人化等等。
你以为改了流程就能变革，其实你忘了：流程只是表象，真正决定组织变革的，是文化背后的员工认知与做事方式的改变。
关键是，变革这一点谈何容易。
三步搞定组织变革
真正的组织变革该怎么做？除了变革领导力大师约翰.科特提出的“变革八步法”之外，我给大家总结了近3年来，来自部分客户的组织变革成功实践，看看他们是如何给组织“动手术”的。
第1步：从“本质问题”出发，而非“赶潮流”
事实上，很多企业变革并非源于组织所面临的真正问题，而是看到对手在做、行业标杆在做，然后自己就选择了变革。
比如，别人搞敏捷，我也来；别人搞大中台，我也推；别人用OKR，我也上；别人数字化转型，我也投系统等等。
这不叫“从问题出发”，而是“赶潮流”。从本质讲，如果组织变革不是基于自家企业的“真问题”，最终将会沦为一场空。
所以，正确的做法是：回到第一性原理，用系统思维梳理清楚“组织的问题到底在哪里”。比如：
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是业绩增长乏力，还是组织体系僵化；
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是现有团队能力不支撑，还是激励体系出了问题；
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是流程机制有问题，还是企业文化出了问题等等。
如果根本问题都搞不清楚，组织变革很难成功。
第2步：从“权责与资源分配”下刀，而非只改结构
很多企业的组织变革实践证明：架构体系的改变，往往只是组织变革的表层。
真要推进组织变革的深入，需要重新定义权责机制、资源分配逻辑以及价值评价标准。
比如，有一家新能源领域的“专精特新”制造企业，他们在组织变革过程中，做了这样一件事：
基于公司新战略，确定三大“关键战役”，接下来，公司所有的预算、人员、流程审批权限、架构调整等等，全都围绕这三大关键战役进行重构。凡是不支撑三大战役的，一律调整和改变；凡是三大战役需要的部门及岗位调整，一律以最快速度推进完成。
就这样，不到半年时间，这家公司就取得了三大战役的阶段性胜利，更重要的是，这一过程中，跨部门协同效率大大提升、一大批后备员工快速成长为骨干、公司的产品竞争力提升、产研与制造及供应商的协同效率大幅提升等等。
从权责体系与资源分配下刀，而非只改结构，这才是真正的“治标又治本”。
第3步：从“关键少数”破局，而非全员沸腾
或许是战争片看多了，很多企业的组织变革，往往被老板和管理者搞成了“人人参与的大会战”。结果是，所有人都动起来了，但组织变革却没什么效果。
为什么人人都动起来了，变革依然不能达到预期？原因有两个：一是所有的组织变革，并非从一开始就想好模式与策略，需要一段时间的摸索，如果一开始就全员行动，只是激情和场面宏大，但也可能大家跟着错；二是成功的变革往往都是由“关键少数”启动的，从关键少数的成功实践，再到组织的复制与改进，这样的变革更符合现实。
谁是组织变革中的“关键少数”？往往是这三类：
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一线业务骨干：他们往往是新模式的先行者与破局者；
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核心业务主管：他们往往是新模式“从点到面”的推进者；
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高管团队：他们往往需要以身作则，需要带头探索新模式。
抓关键少数，继而带动整个组织深入变革，这才是组织变革的正确打开方式。
实操建议
从部分客户的组织变革成功实践看，如何判断一家企业是在做“真变革”，还是“假变革”，有5个问题供管理者进行自我检视：
问题1：是否有清晰的组织变革“第一性问题”的定义？
比如，我们为什么要变，组织面临的根本问题是什么。如果这件事没搞清楚，那就麻烦大了。
问题2：是否重构了权责与资源配置逻辑？
再次强调，组织变革绝不是什么“调个岗、换个人”就完事，而是资源的再分配，如果资源还是按旧规则走，变革一定是假的。
问题3：是否有人对“变革落地与结果”负责？
变革不是说出来的，是做出来的。是否有人人对“变革落地与结果”负责，有没有机制来跟踪关键行为、推动反流程机制优化，是变革成败的分水岭。
问题4：是否识别了组织内的关键变革角色？
就像我们之前提到的，组织需要的是变革的“关键少数”，而非全员沸腾，因此，确定并激活“关键少数”，这对于组织变革很关键。
问题5：是否有变革的“节奏管理”机制？
变革不能一蹴而就。有节点、有小目标、有反馈机制、有纠错体系、有过程激励、有阶段复盘等等。有了变革的“节奏管理”，变革才能循序渐进。
组织变革不是“拉横幅”，而是“动手术”。真变革，从现在开始。
（全文完）
