目标分解到位了
员工依旧很冷淡？
回想一下，你的公司今年有没有做过这样的“目标分解会”：
年初战略会上，老板掷地有声地宣布年度目标：营收增长20%，利润提升15%，新业务占比突破30%。同时，那张看起来很可行、很落地、很有专业范儿的“年度战略地图”，更是让群情振奋。随手，各部门回去立马就将公司战略进行拆解：公司目标 → 部门目标 → 团队目标 → 个人指标，看起来严丝合缝、逻辑闭环。
一张张“目标计划表”出炉了，一份份绩效考核协议也签署了，每个部门、每个团队甚至连今年的战略口号都想好了。然而，不久后，管理者会发现：目标拆得足够细、分解得足够多，但到了落实层面，依旧出现员工“不买账”的状况。比如：
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有人嘴上答应，实际推进缓慢；
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有人觉得这只是“领导的目标”，自己执行只是为了“交差”；
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有人更干脆，把目标变成“动作清单”，做完动作就算完成，至于结果如何，不在考虑范围。
为什么会这样？看似是“目标分解”出了问题，但真相是：光靠“拆下去”，目标仍旧无法落地，关键在于能否把目标真正“连起来”。
目标拆得细，为何没落实？
在很多管理者看来，只要把大目标切成小目标，落实到每个人，就能推动组织执行。
然而，现实却一次次打脸：目标拆得越细，也可能导致碎片化、孤岛化，最后导致“人人有目标，整体没结果”。这就会提到管理者在目标分解层面的三个错觉：
错觉1：认为“分解等于承接”
很多管理者认为“分解”就是“承接”。但实际上，很多员工只是在“接受任务”，而不是“认领责任”。接受任务时，他们只关注“自己要做什么”，很少思考“为什么要做、和谁一起做、做到什么程度才算有价值”等等。如果员工感受到的不是“目标感”，而是“被分派”。那么，当目标被视为“额外负担”时，自然就不会成为员工内心的优先行动项。
错觉2：认为“个人目标自然能组合成组织目标”
有些管理者经常假设：个人目标的完成，会自动拼合成部门目标，再拼成公司目标。但在真实的管理世界中，很多个人目标之间是“平行作业”，缺少交集。没有关联与联动，就拼不出完整的组织结果链，所谓的组织目标，最后可能成为“各管各的”。
错觉3：认为“过程动作等于结果产出”
在拆解目标时，很多管理者都会把目标转成了动作，例如，业绩增长10%，可以转化为“多拜访6个客户”、“多上线一个功能”、“多招3个员工”等等。然而，这些动作很起来很明确，很多时候也是实现“业绩增长10%”这个目标的必要条件，但最后能不能实现“业绩增长10%”这个目标，结果还很难说。事实上，真正的目标达成，不是动作的叠加，而是结果的连接。
要破除这3个错觉，就必须回到目标分解的真相。真相是：目标分解的核心不仅需要“拆解”，更需要“连接”。包括：
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连接战略与执行，确保方向一致；
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连接个人与团队，确保不是单打独斗；
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连接动作与结果，确保做事有因果链条。
只有当目标被“连起来”，组织层面的目标达成才会有保障。
他山之石
案例1：苹果——以“用户体验”连接多部门目标
以产品目标为例，苹果的产品目标分解，从来不是单纯拆解研发任务，而是把“用户体验”作为最终锚点，然后反向连接设计、研发与供应链等部门。比如“iPhone要实现无缝手感”，并不仅仅是一个设计部门的目标，而是设计、材料研发、加工工艺等多方的联动目标。
只有各部门目标之间互相连接，才能实现用户体验的一致性。
案例2：亚马逊——以“客户价值”连接各业务单元
亚马逊创始人贝索斯奉行“客户至上”的原则与价值观。当然，这并非简单停留在口号上，而是把“提升客户体验”分解为：物流时效、网站体验、商品丰富度、定价体系等不同维度。
这种情况下，不同部门的目标不是孤立的，而是通过“客户体验”这个核心目标连成了一张网络。然后，仓储改进、技术优化、客服响应，也都指向同一个客户价值目标。
案例3：飞利浦——以“战略目标”连接各业务体系
有一段时间，飞利浦决定要从“消费电子”向“健康科技”转型。不过，飞利浦并没有简单粗暴地把这一战略目标压给医疗器械部门，而是通过“提升全球医疗可及性”这一战略目标，把研发、市场、渠道、合作伙伴等内外部利益相关人全部连接起来。
比如，同样是做设计产品，并非只有研发部门全力以赴，而是让包括研发、市场、渠道、生产、客户等在内的相关方一起携手合作，通过“互联互通”的目标连接，解决了公司向“健康科技”转型的各自为政问题。
围绕同一个目标，连接、协同与统一，这才是组织层面目标管理的精髓。
目标从分解到连接的4个关键动作
动作1：战略目标连执行路径
不是只给目标，还要给因果逻辑。比如，不是“提升客户满意度”，而是“通过交付周期缩短、客服响应提速”来实现满意度。
动作2：团队目标连交付链条
每个部门/团队的目标，都要明确“前后衔接”。比如，研发的目标要能对接市场，市场的目标要能反哺研发，避免各自为战。
动作3：个人目标连团队责任
不要只告诉员工“你要做什么”，而要和员工沟通“你做的事，对团队整体目标的价值在哪里”。让个人目标自然嵌入团队，而不是单兵作战。
动作4：动作目标连结果导向
明确动作的结果导向，防止出现“做了不等于有用”。比如，不是“拜访客户10次”，而是“通过拜访客户10次，形成2个签约机会”。
对组织目标而言，既要分解，更要连接，一个都不能少。
（全文完）
