忙，不等于有价值
很多管理者都会有这样一种“错觉”：团队很忙，说明团队有干劲、在创造价值。
可现实往往是——忙，不等于有效，更不等于有成果。
多年前，我曾在一家国内白电企业做项目前期调研时，负责该项目的高管第一天就带我参观车间和现场，还有当时在国内并不多见的“智慧工厂”项目，边看边感慨：你看，我们公司的员工都很忙，没有人闲着，我们的“智能工厂”项目也上了，但是，交付延误率、返工率、客户投诉量、新业务达成率……一样都没改善，这到底是为什么？
“为什么”的问题，后面找到并解决了，今天的重点不在这。而天天忙，却没结果，组织也没能带来高产出，这才是最要命的。
更可怕的是，这种“假繁荣”会形成一种集体幻觉：大家觉得已经很拼了，结果还是没变好，那一定是外部环境太差、市场太卷、客户太难搞。
这种外部归因，会让组织失去对核心问题的感知能力。而对于管理者而言，真正的问题并非大家不努力，而是大家没往正确的方向努力，在资源有限的前提下，没有做好优先级排序，这才是”忙，却没结果”的真相所在。
没有优先级的努力，都是内耗
事实上，很多企业都很容易陷入了一个管理陷阱：在没有明确优先级的情况下，所有任务都被当作“重要任务”，所有人都被要求“全力以赴”。结果呢？
-
团队资源被摊薄；
-
时间被切成碎片；
-
注意力被反复打断；
-
没有任何一件事能做到极致等等。
更糟糕的是，大家为了“响应所有事”，不得不增加额外的沟通、协调、反复确认的工作量，导致内部的沟通和执行成本飙升，而真正产出的价值却没有任何增长。
这就是为什么有些公司会议越多、报表越多、群消息越多，结果反而越来越差的原因所在。
因为忙的不是业务，而是忙在消耗彼此的时间与精力。
我把这种状态叫“组织性内耗”，它有三个明显特征：
1、优先级冲突：比如，同时推进多个同等“紧急”的任务，搞得团队无所适从；
2、目标频繁切换：比如，战略目标刚定完，又因外部市场情况临时做调整，团队又要重新折腾；
3、重复劳动与信息过载：比如，不同部门重复做同样的事，且彼此不知晓，大家每天都被大量低价值信息所淹没等等。
这些内耗，其实都是从“没有清晰优先级”开始的。
为什么管理者不给优先级？
在过往的企业战略项目调研或工作坊实施中，我经常问管理层的问题是：你们今年的战略重点是什么，战略层面最重要的三件事是什么？
很多时候，我得到的答案都是五花八门，有的甚至说不出一个统一的版本。
这里面，有公司战略没有达成共识的问题；有战略解码不充分，大家并没有形成统一的战略地图（关键战役）的问题；还有一种情况是：战略共识也达成了，关键战役也都有，但具体到操作层面，有关“先做什么，再做什么”的任务/举措优先级问题，一直没有明确的结论。
说到底，管理者（有时也包括老板）没有给下属明确的优先级。这到底是为什么？调研中发现，原因主要有3个：
1、管理者（包括老板）也没想清楚优先级是什么：寄希望于下级在执行中进行反馈，然后再根据反馈确定优先级。这种情况确实有，也没什么不正常，尤其是外部市场变化很大，或者新产品、新业务需要根据市场反馈来确定策略与打法的情况下，执行一段时间再来确定优先级，也不是什么大问题；
2、部门层面，很多管理者之所以不明确优先级，其实是管理者本人的取舍标准不清晰：或者害怕明确优先级之后，容易引发部门内部的利益冲突（谁多谁少、谁先谁后等等）。这种情况下，干脆不排序，给所有人的印象是“都重要，都要做”；
3、有的管理者对业务层面的主要矛盾和关键问题洞察不够：并不清楚哪件事（任务或举措）对客户价值和业务增长的影响最大，也不和团队一起讨论和分析，自然就没有明确的优先级结论。而在执行层面，就变成谁的声音大、谁和管理者的关系近、谁会“哭”，谁负责的项目/任务优先级就靠前等等。
其实，在我看来，优先级的本质，不是把事情分个先后顺序，而是让有限的资源匹配到最能为组织创造价值的事上。而所谓的“价值”，往往需要考虑3个维度：
-
客户价值维度：比如，这件事能否显著改善客户体验、解决客户痛点、提升客户留存或转化？
-
业务价值维度：比如，这件事是否能推动核心业务指标的增长，或支撑战略达成，形成新的竞争壁垒？
-
组织价值维度：比如，这件事是否能提升组织能力、降低未来运营风险、提高公司的核心竞争力等等。
而优秀公司从来不会让团队陷入“所有事都紧急”的假象，而是通过优先级管理，让团队心无旁骛地干最该干的事。
他山之石：优秀公司的最佳实践
案例1：特斯拉——聚焦到不能再聚焦
马斯克曾说过一句话：“特斯拉的优先级特别明确，那就是成为全球电动车领域的领先者。因此，我会拒绝任何与我们主航道无关的工作，无论它看起来多么酷、多么有利润空间和市场想象力”
事实上，特斯拉在自动驾驶、电池研发、产能扩张的优先排序上非常严格。哪怕有很多前沿技术机会，也不会同时开火，而是把资源集中到当前最关键的节点，直到突破为止。
这就是为什么它能在短短几年内，把电动车成本打下来、产能拉上去、市场规模做起来的主要原因。
案例2：苹果——只做真正能改变市场的事
乔布斯回归苹果时，一度砍掉了70%的产品线，只保留4条核心产品线。
当董事会与高管团队质疑他的这种做法时，他回应说：“战略不是看你做了多少事，而是看你放弃了多少不必要的事，苹果永远都要优先做真正给客户带来创新价值的事，而不是看起来挺重要的事”。
正是在乔布斯这种极端聚焦、明确优先级、不被其他非战略事务所干扰的做法，才使得苹果在消费电子领域一骑绝尘，无论是iPhone、iPad、iWatch、iMac等产品，都取得了巨大的成功，几乎都成为每个细分市场的标杆产品。
特斯拉与苹果，这两家公司的做法不尽相同，但他们在优先级管理这件事上是一致的：都在将有限的资源匹配到最能为组织创造价值的事上。
不在优先级问题上“内耗”，这对于企业至关重要。
实操指南：如何从“碌碌无为”到“碌碌有为”
结合很多优秀企业的实践，以下4个做法供大家参考：
方法1：先定“价值评判标准”，再谈优先级
对于管理者而言，永远不要一拍脑袋就排事，最好先明确判断一件事是否有价值的标准。
比如，我们之前提到过的客户价值、业务价值、组织价值3个维度的标准。有标准，永远比没标准好，哪怕是有瑕疵的标准。
可以先让团队学会用这套标准来评估每个任务的重要程度。
方法2：用“三色法”做优先级分层
比如，把任务分为三类，分别是：
红色（必须优先）：对战略达成有决定性影响，不做就会错失关键机会或造成重大损失；
黄色（可延后或寻找时机）：有战略价值，但紧急度没那么高，或者团队暂时无人能胜任，可以等核心任务完成后再推进；
绿色（可放弃或授权）：对战略目标影响小，经团队评估后，可直接砍掉，或者暂时搁置，后续根据市场情况再决策；
这种直观的标记法，让团队一眼就能看出资源和精力应该投向哪，不用猜、不用瞎琢磨。
方法3：建立“优先级复盘”机制
之前我们提到过，优先级不是一成不变的，要通过阶段性复盘来进行回顾、总结和纠偏。
在复盘中，要明确：之前确定的优先级，是否达成了战略目标；哪些做对了，哪些做错了；如何根据当下的现实情况进行优先级调整等。
通过优先级的动态调整，让资源始终匹配对于公司而言最有战略价值的事。
方法4：管理者要做“优先级守门人”
无论是项目推进，还是公司的战略执行，过程中的干扰多的是。
这些干扰，有的是市场发出的反馈信号，需要公司快速反应进行调整；有的是突发或意外情况，只是项目推进中的小插曲，都是些低价值的任务当然不需要公司改变什么。对管理者而言，尤其要承担起“保护团队免受低价值任务干扰”的责任。
再具体点讲，就是要敢于拒绝噪音、敢于砍掉低价值动作、敢于对干扰项目或战略推进的声音说NO，做“优先级守门人”，这一点尤其不容易做到。
真正高效的组织，不是让每个人都累到崩溃，而是让每个人都清楚：“此刻，我们最值得投入的，是哪一件事”。
优先级明确了，“碌碌无为”才可能变成“碌碌有为”。转型刚刚好。
（全文完）
