九大方案，助力企业经营管理整体

我们重新提出逆周期时代企业经营管理整体提升九大方案，内容包括：

在不确定时期里，确定事业理论与顶层设计

企业长期价值主义的正确表达与系统思考，是企业家精神与高层领导的意志、智慧共识及领导力的集中表现。战略系统思考与顶层设计是帮助企业解决发展方向和共识的必要环节。通过对战略的系统思考，有效进行顶层设计，帮助企业实现持续增长。

系统思考为企业转型升级明确了方向和路线，要对战略和业务进行全面重新定位，是系统思考事业层面的重要内容。在新经济环境背景下，对战略和业务进行全面重新定位，其内容包括重新理解客户需求和用户场景，重新分析产业生态和要素资源，重构商业模式，重塑战略定位与核心能力等。

在过去的环境下企业更强调的是战略执行能力，因为大环境在持续增长，机会比较多，强化战略执行能力就能抓住机会，使企业规模持续壮大。而在逆经济周期的大环境下，要更加强调的是在“不确定”的环境下预见未来，能够规避掉大部分前路上的险滩和沼泽，剩下的要靠组织能力的确定性去应对。

因此在这一环境下，企业必须想清楚，决定我们这家企业能够持续生存的核心成功要素是什么？在这样的大环境下，这些成功要素哪些需要保留和发扬？哪些需要摒弃和淘汰？决定我们未来的核心成功要素又是什么？如何建立起来？我们如何在未来不确定的大环境下生存和发展？

我们以储能产业为例。某能源企业作为国内电池行业的领军企业之一，其产品广泛应用于通信、电力、交通、储能等领域。尤其是在储能领域，该企业凭借其先进的技术和优质的产品，已经取得了领先的市场地位。

此外，该企业在一次电池和二次电池领域都有较高的市场份额，充分享受技术带来的红利，具备强大的产品竞争力。随着国家对清洁能源的支持力度不断加大，该企业凭借在应用研发迭代、集成化制大项目交付、物流服务等方面的优势，获得当地政府的大力支持。经过多年的市场积累已经树立了良好的品牌形象，得到了广大客户的高度认可。

尽管该企业具有较好的发展前景，但受宏观经济等不确定性因素的影响，其在业务从 20 亿元到百亿元的跨越中如何找准增长方向和竞争中的突围方向，如何寻找技术创新的未来逻辑，国际化战略，数智化升级及产业生态构建等各方面遇到了较大挑战。

我们从生态化战略和顶层事业理念出发，帮助该企业企业家与高管达成了深度的事业和战略共识。明确提出围绕“百亿”战略，打造其面向未来的引领性科技创新力，针对性提升过去作为上市公司所忽视的资本运营能力，国内无法满足其增长逻辑的出海战略和国际化运营战略，与巨头企业合作的交付能力等。在国际化战略中帮其找到合作国家并促成合作。在国内帮其在核心业务聚集的某地级市拿到政策、土地和相关财政支持条件，打造产业园区和相关集群。

经过一系列调整和布局，该企业的业务、资本和产业循环全方位升级，从经营水平到盈利能力显著提升。在技术创新方面，该企业不断推出新产品，液冷系统技术的应用以及 S24 极片优化技术等创新均获得了良好的市场反应。在海外布局方面，该企业加速布局欧洲、北美、日本等市场，签订了多项合作协议，预计海外业务将成为该企业业绩的新增长点。

基于长期价值命运共同体的事业合伙机制

我们强调事业合伙人机制的建设一定是动态的，多层次的，分利分权清晰的，以增量价值分享为导向的价值分配机制。

而在这个特殊的时代背景下，大范围的增量依然很少见到，因此我们讲事业合伙人打造利益共同体、事业共同体和命运共同体，更多的时候在于命运共同体合伙人。过苦日子的时候，更强调的是共担共创，共享要到经济繁荣期。而“共识”对这个时代的战略合伙人们，变得更加重要，共识什么呢？首先要共识事业的未来，事业远景，相信公司不久后有更好的未来。

其次要强调的是“值钱”反哺“赚钱”的逻辑，短期内企业不再是一个有大量利润、大量现金分红的企业，而是一个“值钱”的企业，具有长期的资本价值和产业价值，用长期的值钱来弥补短期的分利分红甚至基本保障的不足。最后要强调共识的是组织协同共赢的价值，只有组织协同起来才能“以大博大”，单打独斗不可能有大的价值存在，只能是将军赶路去追小兔了。

因此，要从事业发展远景出发，从更大的长远整体价值出发，去驱动自身企业建立事业共同体、命运共同体事业合伙人队伍。

这里我们分享一个逆周期突围的农牧企业案例。该企业是首批农业产业化国家重点龙头企业，中国制造500强。20世纪80年代，从饲料起家，逐步构建了以从农场到餐桌的生物饲料、健康养殖、品牌肉品三大产业为支柱的生猪全产业链。

2019—2021年，正值非洲猪瘟和新冠肺炎疫情肆虐的周期，生猪去化率达到50%，整个饲料市场空间大面积萎缩，导致饲料价格降低，利润薄如刀锋。华夏基石作为该企业常年顾问，围绕长期价值主义发展战略，从顶层设计出发，以事业合伙人机制激发人才动能度过“双疫情”艰难时期，同时面向未来的千亿工程打造命运共同体团队、事业共同体团队和利益共同体团队。

当时面临的挑战有这样几个情况，一是饲料行业利润较薄，大的销售增量要靠规模冲出来，和对手竞争难免有一系列价格厮杀，但利润空间不会高，可分配空间小；二是新业务肉食品业务有相应的利润，但整体体量和利润规模较小；三是以饲料作为主业务的上市公司市值，PE小估值低。这几个情况无法打通，则增量激励条件是不具备的。

因此我们从以下几个方面作为出发点给予团队充分的激励。第一，要基于未来价值。逆周期必须要强调共担和共创，基于未来价值创造。第二，从文化层面牵引命运共同体和奋斗者。我们提出三大工程：“创富工程，系统工程和生态工程”。未来在千亿工程打造的过程中要有一小批亿万富翁，一批千万富翁和一大批百万富翁产生。

基于上述两点，一是要通过事业合伙人计划牵引大家向共同的事业目标前进；二是要通过上市公司资本价值解决利润分配规模小、无法满足激励性的问题。

如此一来，核心团队的激励导向就非常清楚了：

1、在生猪去化率高的严峻形势下，要去和对手抢存量市场，尽量做出业务的增量价值；

2、要从饲料、养殖、肉食品、餐饮等农牧食品全产链企业的定位出发打造“去饲料化”的品牌定位和市场认知，利用疫情期间做了大量的公益、公关、直播带货食品等，用两年的时间逐渐扭转了这个定位；

3、从企业长远的经营结构出发，大力发展养殖和肉品业务，依据“距离消费者越近，附加值越高”的经营逻辑，逐渐打造硬的交付实力和软的品牌力。三年内整体肉品业务实现了200%的增长，其他板块的复合增长率也达到了逆势20%以上。

在逆周期时代，更需要命运共同体事业合伙人队伍，但一定要做好事业牵引的文化工程和价值反哺的交易结构及机制工程。同时，要做好组织工程和人才工程，以及业务的标杆工程，通过业绩标杆去复制标准和复制人，让成功可以复制，让胜利成为一种习惯。

围绕经营的干部队伍建设与新领导力发展

领导力对企业而言确实能起到举足轻重的作用，但是领导力一定要回归其指引企业健康有序发展的本质上，能让企业“事业长虹，持续发展”才是我们讨论领导力的基础。企业家除了传统的领导能力，还需要构建新领导力以适应新的内外部环境，从而带领团队走向正确的发展道路。

我们认为新领导力发展的内容就是这四象领导力：成事和胜利；成长和超越；目标和共识；激励和分配。能把这四象工作做成的手段方法和路径就是领导力；能把这四象工作做成的人就是优秀的领导者。

图1 四象领导力

干部强，则企业强——伟大的企业都是熬出来的！我们发现优秀的企业，往往良将如云，能人辈出。

我们认为领导力的各项要素是不断变化、螺旋上升并且周而复始地运动着的。这正与东方文化源头的易经底层逻辑暗合，因此以易经底层逻辑为基础构建新领导力要素的结构模型。易经讲太极生两仪，两仪生四象。

领导力的太极就是一件事：赢。领导力的两仪即为人和事两条线，这是领导力最根本的两个要素和对象，并且人和事两仪的不同侧重生出了四象要素。两仪生四象：太阳聚焦于事，所以这一象的核心内容为成事和胜利；太阴聚焦于人，所以这一象的核心内容为成长和超越；少阳聚焦于事和人（先事后人），所以这一象的核心内容为目标和共识；少阴聚焦于人和事（先人后事），所以这一象的核心内容为激励和分配。

于是这就构成了我们四象领导力的四象维度：成事和胜利；成长和超越；目标和共识；激励和分配。四象生于两仪：人和事，两仪归于太极：领导力的根本是赢。

以我们的客户为例：某智能安防企业成立于2008年，一直低调高速发展，该公司属于国家高新技术企业，持有建筑智能化系统设计甲级资质，自主研发的高性能计算平台的算力可以达到“天河二号”的水平，该公司所掌握的灵敏捕捉技术和图像模糊识别技术在同行业遥遥领先。

该企业发展到10亿元左右营收规模，在冲击主板上市的过程中遇到了一系列的管理问题。其最突出的问题是干部领导力发展问题，据该企业高层和部门负责人反馈：企业内部大部分为研发和技术人才，晋升为管理干部后经营意识比较缺乏，沟通和协同力也不强。企业日常经营中，有几个大领导（公司三个大股东）在的情况下就可以形成合力做事情，没有大领导在就各干各的，导致很多跨部门的事干不成。

经过前期的访谈调研，该企业领导力问题十分突出，如何在快速扩张中、激烈竞争中、上市准备中打造出一批真正的“将才”和“帅才”成为该企业当前比较严峻的命题。面向未来，该企业要通过“锤炼一批，擢拔一批，引进一批”的三批打法，打造一支有使命感，有长期主义精神，有客户价值导向，能超级奋斗的铁军干部队伍。

从该企业战略共识出发，并围绕战略落地建立领导力体系，领导者在完成战略任务的过程中，形成领导力，打造以战略目标达成为导向的，具备战略领导力的干部铁军。整体实施步骤如下。

（1）围绕战略任务，建立中高层人才画像。

（2）针对知识技术性员工以四象领导力为出发建立知识学习地图。

（3）基于干部画像与管理认知图谱，对转身干部进行测评，定位差距。

（4）建立科学的转身路径，逐步补充短板，扫除盲区，实现人岗匹配。

（5）运用多种形式进行能力培养。

通过领导力培养计划的实施，让该企业中高管和核心层能从战略研讨训战中达成战略共识。在“系统思考”理念和体系的植入过程中，深刻体会到企业“四梁八柱”是如何支撑企业战略发展的，落位自身在四梁八柱中所占的位置，躬身入局，从上至下，从高层到一线，在战略任务完成过程中协同各部门和各要素资源共同达成战略目标。

图2 2+1+N+3领导力培养模型

在培养过程中，以“育人”和“识人”作为两条主线；设计围绕能力素质标准、系统成长培养方案，IDP个人发展规划和培养成果评估体系的一套综合培养计划；以专家大课、训战工作坊、经营者沙盘、翻转课堂等为主要抓手，集成性设计的培养模式；以导师赋能、专家全程辅导、共建导师团队为核心的三大体系支撑。

以奋斗者为本的人力资源体系优化与重构

人力资源体系如何化繁为简，使管理为经营服务？树立什么样的人才观牵引人力资源管理活动？如何使人力资源管理保证业务发展对人才的需求？如何使公司员工凝心聚力，持续奋斗，创造更多的价值？

21世纪是人本主义时代，企业人力资源管理要思考如何能够牵引和激发人性最大的创造力来引导战略和客户价值的实现。尤其在逆周期时代，没有足够大的激励资源来供人力资源体系设计所调用，更需要从价值创造、价值衡量和价值分配的本源出发。

一方面可以从短中长期可分配的激励资源综合调用出发，激发团队最大动能去创造价值，以可预见、可实现的长期价值来反哺短期价值分配的不足，如股权、期权和知识产权，都是可以用好的资源。

另一方面，更多用“不确定性”去应对“不确定性”，用动态的机制去应对外部环境的不确定性，以战略任务形成任务市场的逻辑，让团队抢任务，即可完成价值变现。从工具方面来说，在不确定时代和战略持续迭代中的绩效管理工具OKR体系，在当前时代就是非常实用的体系。

华为为什么成功，为什么能够成为具有全球竞争力的世界级的领先企业？华为赢在什么地方？当然，我们可以从各个方面去概括，比如华为赢在企业家和企业家精神，赢在以任正非为核心的高层领导团队的领导力，赢在战略上聚焦，赢在产品技术投入和产品领先，赢在把能力建立在组织上，赢在以奋斗者为本的人才机制……但所有这些成功之道，最终还是回归到人，还是回归到华为以奋斗者为本的人才机制。

2018年，华为人力资源管理纲要2.0明确提出，华为人力资源管理的出发点和基本导向，就是要用熵减与开放，持续激发个体价值创造的活力。同时任正非提出，只有组织保持方向正确，始终充满活力，这个组织才能具有持续的战斗力，才能持续打胜仗。

图3 华为人力资源管理纲要2.0

在这方面，华为主要有两个方面值得中国企业借鉴。

第一，建立开放的结构，使整个组织变得更加开放，尤其是在人力资源体系上。任正非提出，要炸开人才金字塔，构建开放式的人力资源体系，以全球能力中心的人才布局，吸收宇宙能量，联结世界智慧，整合世界智慧。

所以华为在全球有16个全球研发中心，28个联合创新中心，尤其在印度、俄罗斯、土耳其、德国、法国、日本等地建了几十个研究所，现在，华为全球的外籍员工有3万~ 4万人。也就是说，只有整个人力资源体系变得更加开放、更加国际化、更加具有全球视野，吸纳全球的人才，整个人力资源体系才能始终充满价值创造的活力。

同时，华为虚心向一切优秀的人才和优秀的标杆企业学习。即使是华为受到美国强烈的打压，但任正非仍然很大气地提出，华为仍然要向美国学习，美国有很多企业优秀的做法值得华为去学习。比如任正非提出要向苹果学习，学习苹果如何去构建生态。这种虚心学习和开放的心态，就是一个组织活力的源泉。

第二，华为始终贯彻以奋斗者为本、持续艰苦奋斗的核心价值观，将熵减理论，引入组织之中。

组织最重要的是什么？就是要让这个组织始终充满活力。那么这个组织的人才，就需要时刻感受到来自市场的压力和能够持续奋斗，组织就要时刻关注影响企业效率和生命力的熵增的因素，通过打破平衡、拉开差距，去激活人才；通过扁平化的管理模式，去减少熵增的饱和度；通过持续不断的变革和信息化管理，去降低熵增的速度；通过团队的主动性、协同性，去堵塞熵增的渠道。

所以任正非把热力学第二定律从自然科学引到人力资源管理中，其核心思想还是要拉开差距、打破平衡。通过熵减，不断打破平衡，不断拉开差距，形成组织势能，让人力资源这个水泵不断激活组织，搅动组织，那么这个组织就能始终充满活力、始终充满紧张感、始终充满创造力，这个组织就能够不断打胜仗。

基于核心能力平台化建设的组织体系重构

组织是企业支撑战略发展、构建核心能力的基础，是企业汇聚要素资源，通过分工协同提升效率以实现增长的根本方式。传统的组织强调责权利能的匹配，重点在于层级划分，强调分层分类的管理。而在当前新经济环境下，企业转型升级需要打破层级管理，以赋能替代管控，将企业核心能力汇聚在平台层面，以大平台、小前端的组织方式构建平台化组织形态，才是最有效的资源效率组织方式。

以赋能平台为生态基础，为各类通过自组织方式形成的小前端提供链接、镶嵌、融合、共生、繁殖和创造价值的环境。缺乏平台的赋能和支撑，小前端将成为一个个散落的“小土豆”，无法对外取得竞争优势；没有小前端的价值引导、自成长、自驱动，赋能平台难以产生活力与效率。

同时，要围绕客户建立平台型组织，须打造业务前端赛马、大平台快响（即快速响应）和赋能的组织运行机制，信息化管理系统和大数据做总体支撑。对前端价值经营体，给予充分激励，在“需求侧”获取足够庞大和真实的用户需求，以支撑顶层研判和决策；在“供给侧”发挥组织的资源集聚效应，获得更加丰富的各类资源；在“供需之间”设计强激励机制（事业合伙人机制），让创业者有动力去组织资源去满足用户的需求；打通用户数据、产业数据和经营数据，形成支持全面经营管理、投融资、产品创新迭代、极致服务用户的大数据化平台。

另外，要强调的是平台化组织通常是一定规模的企业发起建设的，如大数据平台、营销平台、中央研究院平台、生产制造平台等。但并不是说小企业就无法建立平台化组织，一方面可以从整体上建立平台+分布式经营体的架构体系，容易集中精力办大事。另一方面对于单平台能力，可逐个建立起来，如某公司是做食品社群营销的，那么这个社群平台能力对该企业是至关重要的，该企业建立了社群平台能力后，反倒可以对其供应商企业（某千亿级食品企业）建立起反向赋能机制，以直播电商社群营销的平台标杆为蓝本赋能其他渠道群，形成时代标杆反哺后进的典型。

以下是辅导某酒店连锁企业的平台化组织建设案例。

某酒店连锁企业成立于1993年，是中国中档商务连锁酒店知名企业，致力于为客户提供健康、舒适的高附加值产品及良好的睡眠体验，形成了“舒适典雅、健康美食、豪华品质、安全环保、音乐艺术、健康好眠”六项品牌价值体系，在连锁扩张、品牌培育、服务管理等方面走在行业前端。但在快速发展过程中该企业面临着如下问题：

（1）务高速发展，组织已无法满足战略及业务的要求；

（2）快速发展的业务对人才提出极大的能力和规模的要求，人力资源和企业大学没有形成强大的平台能力给予足够的赋能；

（3）总部多委员会运营，组织决策效率低，对工程建设和业务发展形成了阻碍；

（4）激励导向不明，激励强度不够；没有将激励倾向一线团队，没有建立基于事业合伙人的赛马机制。

作为企业常年顾问，经过前期的内部调研和组织诊断，提出该企业平台化组织的设计关键点：

（1）从用户核心需求出发：创造用户“终身价值”，实现“出门在外，住好吃好”的终身服务。

（2）从用户场景出发：整合产业链和生态资源为用户提供围绕全面场景下的解决方案，进而实现用户价值、企业平台价值和生态价值。

（3） 从识别用户场景出发：围绕客户核心需求创新产品、服务，全面解决方案，构建核心战略方向和商业模式；从产业生态布局出发，制订战略和业务规划，进而识别构建战略所需要的核心资源和能力要求，推动形成组织建设所需的核心能力，进而建设组织架构；从治理结构、管控关系，权责划分，组织协同出发建设组织运行模式。

根据该企业客户需求、自身定位、发展方向和核心能力的综合分析，结合平台型组织451模型，提出该企业的平台组织结构框架。

图4 基于平台型组织451模型的组织结构设计示例

基于此，该企业在集团总部打造出9大赋能平台，即供应链平台、工程管理平台、大数据平台、经营平台、人资平台、财务平台、行政平台、研究院平台和投资平台。围绕酒店核心业务形成四大经营中心：酒店业务、餐饮业务，智慧零售业务和食品业务。业务前端通过赋能平台孵化若干核心品牌，以事业合伙人赛马机制快速孵化。形成平台+分布式组织的良性循环体，更好地支撑企业战略，以及快速满足公司业务高速发展的要求。

在平台化组织的运行机制方面，该企业结合集团战略规划方向及企业运行机制，打造业务前端赛马、事业群本部快响和总部整体赋能的组织运行机制，大平台贯穿事业群本部和集团总部职能，信息化管理系统和大数据总体支撑。

面向客户真正需求的数字化运营体系构建

ChatGPT的诞生，标志着数智时代的初期到中期的一个大转折，它使人类真正从BI、DI时代进一步跨越进AI时代。

而中国企业面临的是三个时代的同时转型，既要补足BI和DI时代的课，还要走进和驾驭AI时代，三个台阶同时上的挑战确实很大。

这样一个挑战是前所未有的，也是必然要面对的，一个根本出发点就是从用户出发，建立起来面向用户的快响机制，形成大数据沉淀、云和算力算法，与精益运营及供应链体系打通和联动，进一步打通产业链各要素合作企业的数据融通。

这一步是产业合伙人的进一步深入和升华，这里一个大企业和一群小企业是容易建立起来的。如果是几个巨头企业的合作反倒很难促成。如当年万达、京东和腾讯准备花300亿元成立电商平台，线上、线下、用户和互联网各要素都具备，但这个被称为“玩陶宝”的平台，后来因为种种原因，没有成功，反倒成了一个笑话。

所以，一定是一个产业生态组织者企业，在政府大力支持下共同建立工业互联网平台体系，进一步联合产业链上下游企业，以链条数据共享、价值共赢、资源共通的逻辑来打通。进一步享受政策、税收、金融和产业互联网带来的综合红利。当然，这也是一个艰难的工程，企业要从自身出发去建立数字化运行体系，开放开源，首先打通用户生态，再进一步准备好打通产业生态。

众所周知，AI技术正快速改变着全球商业生态，从数据分析到自动化决策，AI的应用领域日益广泛。以特斯拉为代表的许多国际企业，已经将AI技术深度融入其产品开发、市场分析和运营管理中，从而在行业内取得显著的竞争优势。

比如，在AI的应用中，马斯克就通过AI快速迭代特斯拉的全自动驾驶系统，2023年马斯克驾驶具备全自动驾驶（FSD）系统的特斯拉，开上了高速，并全程直播，效果相当惊艳。特斯拉的FSD V12软件使用神经网络，直接从摄像头获取的图像数据生成车辆控制指令，而不需要依赖于高精地图和导航数据。

就像个聪明的老司机，它直接从车载摄像头获取图像数据，然后用这些数据生成控制车辆的指令。这相当于它在看懂路况后会自己决定怎么开，而不需要依赖高精地图或导航数据。这样一来，FSD V12就能在真实世界的复杂环境中做出灵活且聪明的决策，而不受固定规则的限制。

特斯拉近期发布的新推特账号“Tesla_AI”也引发了业界热议，该账号发布了一系列关于特斯拉在人工智能领域的最新进展。特斯拉通过自主研发的多模态神经网络和Dojo超级计算机，为自动驾驶、智能机器人等产品的性能提升提供了强有力的支持。特斯拉使用多模态神经网络综合应用不同模式的数据，使得特斯拉的产品在感知、决策和控制等方面能够更加准确和高效地运行。而Dojo超级计算机的问世，则为特斯拉以及整个人工智能领域的技术发展提供了新的动力。

特斯拉对人工智能领域的积极探索还表现在其吸引优秀人才方面。通过向业界招揽人工智能专家，特斯拉希望能够汇聚更多的智慧和创新力量，共同打造机器人的未来。特斯拉的进展也激励着其他企业投入更多的资源和精力进行人工智能研究与应用，推动了人工智能技术的发展和普及，为智能科技的发展开辟新的可能性。

基于“技术+”和创新的核心价值创造驱动

如何在无休止的低价竞争中实现“卷中破局”，如何成为一家不依靠GDP整体拉动的企业，如何成为一家不依赖于时代的企业……这是当前企业的普遍命题。迈克尔·波特的《竞争战略》中提出成本领先、差异化和聚焦三大战略。

实际上《竞争战略》的时代主题就是充分竞争市场下提出的。不同的是我们当前所面临的情形还要更复杂一些，相对短缺经济时代来说，这一个丰饶经济时代，需求饱和度非常高。大技术变革拉动的经济高速增长很难实现，或者说一段时间内不可能放量出来。企业的出路是什么？我们说“技术+”的企业才能做到真的不依赖于时代，靠实力取胜。

一方面是颠覆性技术给企业带来的市场无可替代，如华为Mate60的卫星通信技术，荷兰阿斯麦的光刻机技术，都属于此列。另一方面是持续贴近用户的技术应用迭代和技术创新，如小米对用户理解的丝滑和无缝衔接的迭代，VIVO手机的拍照功能技术超群，赛力斯的问界M9黑科技，比亚迪的仰望系列等。

再有就是在科技工艺上的持续低成本领先，高效交付力，能够给企业形成高毛利。这些企业都是依靠技术底蕴生存和发展，能够在技术细分领域做深、做透、做狠、做硬。所以未来能够活得好的企业一定是技术创新领先的企业，一定是经营“技术+”的企业。

北京时间2023年3月15日凌晨，OpenAI发布了ChatGPT-4，这一里程碑性的事件，标志着以人工智能AI技术革命为代表的数智革命的爆发。据公司创始人兼首席执行官山姆·奥特曼（Sam Altman）透露，OpenAI的2023年年化营收达到了13亿美元（折合人民币约94亿元）。这个数字相当惊人，它不仅证实了OpenAI在商业领域的巨大潜力，也为其未来发展提供了强有力的经济支撑。

这则消息在当时已经震惊了科技圈，毕竟2022年OpenAI的年收入只有2800万美元，一年的时间增长46倍多，这是当之无愧的商业奇迹。相比之下，同时期其最强竞争对手Anthroic的年化营收仅为1亿美元。

那么，OpenAI营收暴增的原因是什么呢？

OpenAI之所以能够取得如此惊人的营收，其强大的创新能力是大树的根基，从技术层面到商业模式，2023年OpenAI的每一步创新历程，都带来了重大改变，演绎了经典的教科书般的创新历程。单就技术层面来讲，甚至可以说是无可替代的。更为令人惊叹的是，这些更新的速度之快，让人目不暇接。

不仅如此，OpenAI的商业模式也逐渐从订阅制，发展成MaaS（模型即服务，Model as a Service）， 如今在GPTs的应用当中，已经有超过10万款，增长速度非常惊人，平均每天新增超过1000个GPTs，如果按照目前的增长速度，GPTs的应用数量超过App Store的应用数量，大约只需要4.9年的时间。也就是说，在2028年左右，GPTs的应用数量可能会超过App Store的应用数量，苹果从2008年开始，十几年时间建立的PaaS（平台即服务，Platform as a Service）护城河，不到5年的时间，就有可能被OpenAI颠覆。

此外，OpenAI还为其企业客户提供定制化的AI解决方案，特别是以其成本领先和高效交付力，赢得了与微软等世界级企业的合作伙伴关系，为其营收增长做出了贡献。就客户层面来说，微软在其Azure云平台上提供了Azure OpenAI服务，为其自身的企业客户提供AI技术和解决方案。这项服务不仅使得OpenAI的技术得到了更广泛的应用，也为其带来了可观的收入。

基于本土化思维的国际产业生态循环驱动

两个“朋友圈”进一步形成和深化，就会造成一系列的产业撕裂和经济扭曲。但这个现实是无法改变的，必须应对和适应。中国企业一方面要在本朋友圈做好做久，卷中突围，做那个笑到最后的赢家。另一方面要有战略格局去布局另一个朋友圈的增量价值创造。

实际上围绕国际化的产业生态布局，当前在我方朋友圈还很不稳定和脆弱的前提下，企业应以价值最大化导向顺理成章布局另一个朋友圈的价值获取。

我们要以本土化思维去布局这个产业生态循环。何谓本土化思维？包含三个方面：业务的本土化，资本本土化，人才本土化。

业务是本土化的，到海外去扩张，扩张到哪里，就结合当地形势和政策形成本土化业务循环；本土化资本，用当地的资本，以当地法规和国际形势设计股权治理结构；本土化人才，用本土人经营和管理。这样才能真正的出海成功。掌握控制权之后，将业务联动起来，以全球化战略统筹。

希音（SHEIN）在国际化和出海方面的成功，堪称行业典范。从模式创新的角度看，SHEIN通过小单快返的方式，以最小的成本和更大的概率压中更有可能产生的爆款产品，这种类似于MVP的打造策略，体现了其敏捷快速的市场反应能力。这种能力背后，是长期在供应链管理、市场洞察和用户需求理解上的能力积累。

SHEIN的C2M模式（Consumer to Manufacturer）不仅实现了服装行业的“期现结合”，更在国际市场上展现了其独特的竞争优势。通过这种模式，SHEIN成功地融合了TikTok的用户黏性、Apple的供应链强控制、Amazon的高效低价和Google的精准营销等多种国际先进元素，打造出一个兼具实时零售、高效运营和精准营销的新赛道。

图5 SHEIN的C2M模式

基于C2M模式，在整体战略层面来看，SHEIN进行了数字化运营+多品类扩张+供应链管理+全球化的布局。

在国际化的道路上，SHEIN精准地把握了全球消费者追求低价、喜新厌旧以及社交/自我展现的核心需求。通过运用科技工具和数字化运营，SHEIN构建了一个覆盖全球的产品、供应链和营销的多轮增长耦合体系。这种体系不仅提升了SHEIN在国际市场上的竞争力，更使其成为真正意义上的全球快时尚领导者。

SHEIN凭借其强大的供应链控制能力和高效的运营体系，成功打入了欧美等国际市场，以本土化思维，在短时间内取得了显著的市场份额。这种出海战略的成功，不仅增强了SHEIN的品牌影响力，也为其未来的发展奠定了坚实的基础。

基于生态思维的治理结构与资本循环驱动

在战略生态化的大趋势下，企业仅靠自力更生的业务循环已经无法“独善其身”地经营，必须在资本循环和产业循环的联动下，驱动企业更高效，更优质发展。

而治理结构的合理设计是产业生态高效运行的核心基础，如某口腔连锁企业掌握了核心技术和盈利模型，具有人才培养基地和大专家中心，缺的是生态合作者口腔诊所的大量加盟。国外的口腔诊所DSO模式已经有效实施多年，但国内刚刚起步。

一个核心原因是诊所的主任和诊所主刀医师往往是一个人，而这些专家往往很难沟通成功；另一个核心原因就是治理结构设计和实施完成非常困难。实际上这就是一个典型的