揭秘“内卷”：组织陷入“内卷”的三个真因
最近这几年，有一个词大家再熟悉不过，那就是“内卷”。
“内卷”为何意？为此，我还专门做了一点考证，最早来源于美国人类学家吉尔茨的一部著作，叫做《农业内卷化—印度尼西亚的生态变化过程》，记录了麻省理工学院组织的两个针对印度尼西亚的多学科考察项目，在其中一个针对爪哇岛农业发展情况的研究中，吉尔茨发现，多年来，再怎么投入人力、物力，并不能带来产出的增长，甚至出现了边际收入递减的情况，这种现象称之为“内卷化”。
所以，用大白话讲，“内卷”的最初含义，其实是“投入再多也没用，折腾半天也无果”。而内卷的英文是involution，本意是向内演化，反义词是向外演化，英文是evolution，也就是进化的意思。从词根上看，内卷involution这个词，最容易和创新innovation混淆，但事实上，这两个词的含义皆然相反，这就提醒我们，别错把内卷当创新，千万不要被表面的忘我勤奋、不计成本的投入、不停的折腾所欺骗，那极有可能是一种自我感动。没有产出和效率，内卷只是一种无意义的消耗而已。清楚了这一点，我们也就能明白，如果一个组织陷入到集体“内卷”，那么管理者至少要做三点反省：
第一，是不是战略方向错了？
按照德鲁克的说法，企业有且只有一个使命，那就是创造客户（There is only one valid definition of business purpose: to create a customer）。因此，识别客户需求，满足客户需求，超越客户需求，才是一家公司持续增长的源泉。而所谓的“内卷”，最要命的是，一个企业或部门，其战略方向，不是为了满足和超越客户需求，而是为了老板的自嗨，为了自己想当然的客户，和想当然的客户需求，或者纯粹就是为了消灭竞争对手等等。在德鲁克看来，这些做法都是错误的，只要不是基于客户需求的人财物等投入，最终都无法兑现为客户价值，也就谈不上盈利，折腾半天没结果，还搞得大家很疲惫，这不是内卷是什么？所以，面对内卷，管理者要做的第一个反省是，公司或部门的战略方向，到底是不是聚焦客户价值，是不是满足和超越客户期望，如果不是，请抓紧停止那些无效的内卷吧；
第二，是不是路径错了？
如果战略方向没错，是不是路径错了？正所谓“条条大路通罗马”，到底要选哪一条？小时候，我们都曾读到一个故事，叫做铁杵成针。说的是李白厌学之时，路上遇到一位老妇人，见她在磨铁棒，就问老妇人这是要做什么，老妇人回答，只要功夫深，铁杵磨成针。这个故事本身或许是想告诉我们，毅力和坚持的重要性，从激励人的角度没什么问题。但当年我就有个疑问，这样摸下去，何时磨成针？另外，铁棒可以有更大的用处，为什么非要磨成针？或者通过其他什么方式，买根针等等。这样说，不是较劲，更不是质疑专注和毅力的重要性，而是回到目的和结果层面，如果真的想要一根针，方法真的有很多，未必只有铁杵磨针这一条路。同样，当公司或部门确定了战略目标，如何达成目标，路径有哪些，策略有哪些，哪个策略和路径最适合当下的团队，这就是管理者的价值所在。也是评价一个管理者，到底是高效还是低效，专业还是不专业，水平高还是水平低的关键所在。不要在错误的路径，和无效的策略上，继续内卷了；
第三，是不是执行错了？
如果战略方向没错，路径和策略也没错，可就是陷入到“内卷”，十有八九是执行环节出现了问题。更确切地说，是企业文化出了问题。为什么这样讲？你看，明明方向没问题、路径策略也没问题，逻辑上讲，结果一定不差，效率一定不低。但为何还是陷入“内卷化”？答案是，方向归方向，执行归执行；路径归路径，执行归执行；策略归策略，执行归执行。说是那么说，但做不一定那么做。这就是很多企业，花了无数时间和精力搞战略规划和战略解码，ppt很漂亮，战略地图很清晰，但最终还是一地鸡毛的原因所在。
那我们再接着问，为什么执行会出问题？显然，一个组织出现知行不一，一定是和企业文化有关系。比如，墙上写着客户导向，但实际工作中却是一切围着上级转，可以不理客户的投诉，但绝对不能不理上级的脾气；再比如，墙上写着鼓励创新，但实际工作中却是畏首畏尾，那个最愿意创新的员工，混的最惨，那个最保守的员工，却活的最滋润。如果是这样的话，谁还真正愿意去创新，去冒险？说到底，在企业文化层面说一套、做一套，这才是导致“内卷”的本源。
摆脱“内卷”：企业走出“内卷”的两条路
举个例子，大家或许体会更深。
比如，曾经一段时间，国内很多地方开会，特别是在酒店的大会场，“内卷”程度越来越高。我们经常看到会务人员，拿着标尺、测量工具、水平线，一丝不苟的测量水杯的位置、桌卡的方向、矿泉水之间的距离，甚至纸和笔也被摆的一丝不苟，生怕有一毫米之间的误差，如果与会者的水杯空了，还有人专门倒水，而倒水的姿势和茶盖的收放也是整齐划一的，那种认真劲，着实让人赞叹不已。保持会场的整洁的确是必要的，工作人员的认真和专注也是值得点赞的。
但是，重要的是但是，如果回到会议组织者层面，回到这场会议的目的和目标，这种在个体层面看似认真、专注的做法，对整个会议的结果影响几何？相同的时间、人力、物力、财力投入，如果放到对会议成果影响更大的地方，是不是投入产出比更高？如果会议的预期成果方向不明，路径不清晰，让会议产出更高效的策略不明确，很容易捡了芝麻丢了西瓜，在非关键环节投入过多，而应该投入更多的地方，比如让大家畅所欲言，让大家知无不言，让大家更好的表达分歧、达成共识等等，这些地方反而被会议的组织者忽略了。
在非关键环节的盲目投入，与目标和目的偏离，在细节上追求卓越、但在整体上却不能带来价值增值，这恰恰就是“内卷”对一个组织的最大伤害。当然，板子不能打在员工身上，而是指挥作战的管理者出了问题。从企业的角度看，要想解决“内卷”问题，管理者有两条路可选：
第一，重新定义客户需求
之前我们提到，所谓的“内卷”，一个是方向层面，向内，而不是向外，向内容易自嗨，容易产生内耗，也就是物理学中提到的“熵增”，不想着客户需求，不考虑客户买单，天天瞎折腾，除了增加成本，并没有给企业带来任何益处，而向外才能和客户有能量交换，才会有熵减，才能重新为企业找到新的业务增长点。另一个是价值层面，“内卷”没有带来任何的价值增值，徒劳无功，投入大，产出小，除了兴师动众的气势，在对客户价值的创造层面乏善可陈，甚至与客户需求毫无关联，往小了讲叫舍本逐末，往大了讲是不务正业，是一种战略和经营上的罪过。
所以，解决“内卷”的第一步，是重新回归客户价值，重新定义客户需求，围绕客户的痛点、难点和堵点，帮客户排忧解难。有人说，客户要求越来越高，需求越来越刁钻，我太难了。问题是，客户要求高不是很正常吗，希望产品服务越来越好，价格成本越来越低，不是很正常吗，希望技术越来越先进，使用越来越简单，不是很正常吗？更好的满足客户的需求，不就是企业的利润来源吗？凡是在客户需求上的死磕和投入，那不叫内卷，我们给它一个新词，叫“外卷”。卷谁更懂客户，卷谁让客户更简单，卷谁为客户创造的价值更大更好，用“外卷”化解“内卷”，这才是正经“卷”；
第二，重新校正企业文化
刚才提到了“外卷”和“内卷”，我们要问一句，“外卷”和“内卷”的本质区别在哪里？答案是，“外卷”朝向了客户满意，是为了满足客户需求，而进行的各种投入和用心良苦；“内卷”朝向了领导满意，是为了满足上级需求，而进行的各种完善和精益求精。只有一种情况，“内卷”和“外卷”可以完美统一，那就是领导需求和客户需求完全一致。不过，这得寄希望于领导英明神武，领导洞察秋毫，领导能坚持批评和自我批评，要不然，这种一致性只能是一种想象。
反过来，领导需求和客户需求不一致，可能才是企业的常态，用哈耶克的话讲，越是脾气大的领导，越会有致命的自负，那些成也能人、败也能人的企业家故事，我们听的太多了。那如何约束管理者的自负？靠流程，靠制度，靠企业文化。相对而言，流程和制度比较明确，但面临的问题是，往往企业的流程制度跟不上市场的变化，跟不上客户的需求。这个时候，企业文化就成了帮助管理者自我纠偏，减少组织“内卷”的护城河。重新校正企业文化，并不是要否定之前的企业文化，管理者面临的问题往往是，企业文化的要求是一码事，实际执行是另一码事，所以管理者需要做的，就是对照企业文化，检视那些行为是偏离的，那些行为是矛盾的，那些行为是错误的，拔乱反正，这才能将团队从“内卷”的状态拉回来，重新回到创造客户价值，提升竞争优势，持续打胜仗的轨道。
对外重新定义客户需求，对外重新校正企业文化，这两条路都可以帮助企业减少“内卷”，回归持续增长。
超越“内卷”：企业的三种“新活法”
然而，如果把视角拉回到行业，不是企业想内卷，而是整个行业都“内卷”，到处是价格战，到处是对客户几乎变态的承诺，哪怕卷死自己也不让对手好过的状态，这就不是企业如何摆脱“内卷”的问题了。在一个越来越卷的行业，企业如何超越“内卷”，重新获得竞争优势？我有三个建议给到大家：
第一，该创新了
如果行业出现集体内卷，意味着这个行业流行多年的传统业务模式，到了要被颠覆的时刻了，该有创新了。还记得当年的彩电价格战吗？有一家企业叫长虹，1998年-1999年间，长虹率先发起价格战，在供应链层面，长虹当时拥有国内彩电的主要零部件，也就是彩色显像管的绝大部分资源，具体的数据是：长虹当时拥有21 英寸彩电显像管的76%产量，25英寸彩电显像管的63%产量，29 英寸彩电显像管几乎100%的产量，称之为垄断并不为过，这也是长虹发起价格战的底气所在。这让当时的TCL、康佳、海信很被动，21寸彩电在当时被打到1200元以下的价格。
最后的结局，不用我多说，长虹并未取胜，CRT模拟显像管技术很快很被淘汰，LCD、背投、等离子、OLED、智能电视等陆续登场，CRT彩电很快就被淘汰了。而包括三星、索尼、TCL、海信等企业，则是通过技术创新，解决了持续增长问题。同样的情况，出现在后来的家电、手机以及今天的新能源汽车等行业，无论是苹果、华为、三星、小米，无一不是通过创新的方式，换个活法，跳出行业内卷，最终赢得了竞争优势。因此，对企业而言，创新才是最应该坚守的护城河，这包括技术创新、业务创新、商业模式创新、管理创新、供应链创新、营销创新等等；
第二，成为单项冠军或专精特新
如果创新成本太高，无法与那些行业巨头的资源投入相比，那么，也可以聚焦在某个细分市场或局部战场，在客户痛点层面狠下功夫，成为单项冠军或专精特新。
对于更多的中小企业而言，这条路更具有现实意义。还记得传音吗？对，就是当年的波导手机班底，在国内市场正在由传统手机向智能手机过度的时代，波导不再国内卷了，到非洲市场去打一场人民战争，就是在自拍这个用户痛点上，解决了非洲人民自拍如何更美丽的问题，现如今，传音在非洲市场早已经成为名副其实的“非洲手机之王”，在另一个区域，另一个战场，跳出内卷，获得新生。
还有大家都熟知的东方甄选，在直播电商整个行业都在卷9块9包邮的时候，董宇辉另辟蹊径，卖大米，不再强调价格低，而是给你讲大米2000年的进化故事，卖三文鱼，不再强调原产地，而是告诉你三文鱼的生长进化史，并用诗意的语言告诉你，在跃出海面后那次不经意间的摆尾，成就了三文鱼的经典美味，这种给产品赋予诗情画意和科普知识的做法，一下子让整个行业的9块9包邮面临新的变局。
这世界足够大，市场足够广，不要总想着满足所有客户的需求，如果能很好的满足一部分客户的一部分需求，很好的解决一部分客户的关键痛点，是不是也能摆脱行业“内卷”，重新获得竞争优势？
第三，构建护城河与核心竞争力
对企业而言，只要存在市场竞争，被卷一定是常态，这由不得自己，但如果护城河足够深，城墙足够高，是不是也能降低行业内卷对自己的影响？
那么，问题来了，一家企业真正的护城河是什么，城墙到底由什么构成？这就涉及到企业的核心竞争力话题了。最早提出护城河理论的，是投资大鳄巴菲特，在他看来，那些可以稳定带来投资回报的企业，护城河来自五个方面，分别是无形资产、客户的转换成本、综合成本优势、网络效应以及规模效应。用北大经济学教授张维迎的话讲，就是一家企业别人“偷不去，买不来，拆不开，带不走”的东西，而根据管理学家普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和哈默尔（G.Hamel）的论述，企业的核心竞争力是“为使企业能够长期获得竞争优势的能力”，包括技术、知识、技能和组织的集体学习能力。
怎么样，是不是听晕了？其实，不用这么复杂，简单讲，核心竞争力就是企业能保持持续增长的“绝活”。这样看来，核心竞争力一定不是来源于企业外部，而是企业内部。是企业内部的洞察能力、学习能力、纠错能力、创新能力等等，而如何激发并提升这些能力，这就需要管理者的领导力。所以，在羡慕那些伟大企业的技术领先、产品创新、商业模式先进的同时，管理者不妨也问问自己，这些企业的成就是如何取得的，为什么人家可以持续领先，为何人家能持续不断吸引优秀人才加盟，为什么人家就能给牛人支付高薪，透过这些问题，才能真正回到核心竞争力的思考。
不断创新，在细分市场解决客户痛点，持续提升核心竞争力，这三点可以帮助企业跳出行业内卷，实现持续增长。对此，您怎么看，请在评论区留言。
（全文完）
