在上一篇文章中，我们提到了经营和管理的区别与联系，提到了经营和管理被割裂之后所造成的企业亏损真相。今天我们来聊聊管理为何而存在？经营何时被边缘化了？
春节之后，我和很多企业家和管理者有过多次深入的沟通，我也能感受到，他们在行业内卷与创新乏力的当下，内心那种隐隐的不适感：表面看，除了增长降速外，其他似乎运转得很“规范”，流程清晰、制度完善、数据齐全等等。然而，更真切的体会是：利润正在下降或流失，市场份额逐渐被竞争对手蚕食，甚至连员工的士气都日渐低迷。这个时候，很多企业家和管理者才开始意识到“管理有余、经营不足”的问题所在。
要知道，在过去的黄金岁月他们不怎么关心这类问题，只要胆子大、勤奋有加、有几个超有能力的明星员工、有一个执行力强的团队，其他什么创新、规范、体系、机制等等，都不是那么重要，更别说什么“管理有余、经营不足”了。然而，形势比人强，当下的各种内卷和焦虑，让企业家和管理者意识到，再不改变经营和管理的现状，企业发展就会出大问题。
那么，我们就要回到一个关键之问：管理为何而存在？经营何时被边缘化了？
管理为何而存在——从泰勒到德鲁克的百年回响
要回答“管理为何而存在”，我们必须回到管理学的源头。
1911年，弗雷德里克·泰勒（Frederick Taylor）出版了《科学管理原理》，业界普遍认为，这标志着现代管理学的诞生。泰勒的时代，工业革命方兴未艾，工厂里充斥着低效与混乱。他提出的核心问题是：如何通过科学的方法提升工人的生产效率？泰勒的答案是“时间研究”和“动作分解”，将工人的每一步操作标准化，从而让生产变得可预测、可控制。他的经典案例是伯利恒钢铁公司的“装铁实验”：通过优化工人铲铁的动作，将每人每天的装载量从12.5吨提升到47.5吨，效率翻了近四倍。
泰勒的管理哲学很明确：管理是为了效率而存在。然而，这种“效率至上”的思维也埋下了一颗种子——管理逐渐被理解为一种“控制工具”，而非“创造价值的源泉”。这种思想影响了包括法约尔、韦伯、西蒙、贝尔纳、麦格雷戈、明茨伯格、赫兹伯格等一众管理大师，足以见泰勒管理学思想的魅力所在。
半个世纪后，彼得·德鲁克（Peter Drucker）登上历史舞台。他在《管理的实践》（1954年）中提出，管理的真正目的是“让组织实现目标”。德鲁克认为，管理不仅仅是效率的代名词，更是对人的激励、对市场的洞察、对未来的筹划。他曾说：“管理是一种实践，它的本质不在于‘知’，而在于‘行’，衡量管理有效性的唯一标准是结果”。后来的通用汽车（GM）让德鲁克在管理实践层面受益匪浅，尤其是阿尔弗雷德·斯隆（Alfred Sloan）的分权管理，GM在20世纪初从福特的阴影中崛起，成为美国汽车行业的霸主。
从泰勒到德鲁克，管理学的内核逐渐清晰：管理是为了达成组织的使命而存在。它既是工具，也是手段，但它的终极指向始终是“结果”——企业的生存与发展。然而，问题来了：如果管理的目的是服务于结果，为什么今天的许多企业却陷入了“管理有余、经营不足”的怪圈？
经营何时被边缘化了——从“结果导向”到“过程迷恋”
经营是什么？我们在上一篇文章中做过分享，简单来说，经营是企业与外部环境持续互动，并不断发现机会、创造价值、赢得客户的一系列想法、做法与产出。与管理相对注重内部秩序不同，经营的核心更多是聚焦外部成果。它回答的是“做什么”和“为什么做”，而管理回答的是“怎么做”与“如何做的更好”。
然而，在过去几十年里，经营的地位逐渐被管理的光环所掩盖。这种边缘化并非一夜之间发生，而是与三个原因有关：
原因1：管理学的“制度化”浪潮
20世纪中期，随着企业规模的扩大和全球化的兴起，管理学从泰勒的“科学管理”进化到“系统化管理”。亨利·法约尔（Henri Fayol）提出了14条管理原则（如分工、权限、纪律等），强调组织的结构与秩序。到了20世纪后期，全面质量管理（TQM）、六西格玛（Six Sigma）和ISO认证等管理工具的流行，进一步将管理推向了“制度化”的巅峰。企业开始痴迷于流程的标准化、数据的精细化，很多管理者认为只要把内部管好，外部自然会好。
一个典型的例子是摩托罗拉（Motorola）。20世纪80年代，摩托罗拉如日中天，凭借包括六西格玛管理法等在内的一系列管理工具与方法论，大幅提升了产品质量，成为行业标杆。实事求是的说，即便是到现在而言，摩托罗拉在全球管理工具与方法论层面的贡献，仍旧是不可磨灭的。然而，正当它沉浸在内部“完美的管理工具”中时，却忽视了外部智能手机市场的快速迭代。苹果、三星和后来的小米、华为等厂商，抓住了消费者需求的变化，而摩托罗拉却在“完美流程”中不断迷失，最终在移动通信领域的霸主地位被取代。这是一个全球商业史上一个经典的教训：管理做得再好，如果经营跟不上市场节奏，企业照样会走向衰亡。
原因2：数字化与技术的“双刃剑”
进入21世纪，大数据、数字化和各种管理信息系统的普及，让管理变得前所未有的“聪明”。一个常见的情形是：对很多大企业而言，管理者可以通过数字化仪表盘实时监控企业的每一个角落，从供应链到员工绩效，无所不包。然而，这种技术红利也带来了副作用：管理者开始沉迷于“看得见的数字”，而忽略了“看不见的市场”。经营需要的洞察力、直觉和冒险精神，被埋没在KPI表格和季度报告中。
以零售巨头西尔斯（Sears）为例。20世纪90年代，西尔斯曾是美国零售业的王者，拥有完善的管理体系和庞大的门店网络。然而，当沃尔玛通过低价策略抢占市场、亚马逊通过电商模式颠覆行业时，西尔斯的管理层却忙于优化内部流程、削减成本，最终错失转型良机，于2018年申请破产。说到底，管理救不了经营方向的迷失。
原因3：当下市场的内卷与焦虑
现如今，国内企业面临的外部环境比以往任何时候都要复杂：全球供应链面临脱钩断链的风险、客户需求碎片化、技术迭代加速、AI带来的不确定性与变革挑战加大。在这种背景下，许多企业家和管理者不自觉地选择了“向内收缩”——通过强化管理（尤其是降本增效）来应对不确定性。他们相信，只要把流程管得更严、成本压得更低，就能渡过难关。然而，这种“管理至上”的心态恰恰让经营被边缘化了。
例如，我的一位客户，国内某知名制造业企业，过去十年通过包括精益管理、数字化管理等在内的管理工具与手段，将生产效率提升了30%，曾在行业中独树一帜。然而，在新能源市场的风口到来时，却因缺乏前瞻性的产品研发和市场布局，被新入局的竞争对手迅速超越，直到这两年才迎头赶上。对这家企业的负责人而言，他经常提到的“多么痛的领悟”是：管理让企业“活得更久”，却没能让企业“活得更好”。
解决方案——让管理回归初衷，让经营回归本位
在当下的市场环境下，如何走出“管理有余、经营不足”的陷阱？以下这些做法，经过了实践检验，供大家参考：
做法1：重新定义管理的边界
必须明确的是，管理不是目的，而是手段。企业家和管理者要经常问自己：我的管理是为了秩序井然有序的“控制”，还是为了不断提升的客户价值？如果流程的每一环都变成了“卡脖子”的关卡，那就不是管理，而是官僚主义。通用电气（GE）在杰克·韦尔奇时期曾推行“无边界组织”，打破部门壁垒，让管理回归企业的初衷，而不是扼杀经营。今天的企业同样需要“松绑”，让管理为经营腾出空间。
做法2：重拾经营的“第一性原理”
经营的核心是回归“企业为什么而存在”。埃隆·马斯克的SpaceX之所以能在航天领域异军突起，是因为他从“降低太空探索成本”的第一性原理出发，而不是被现有规则束缚。企业家需要跳出报表，问自己：我的企业为何而存在？我企业的第一性原理是什么？客户真正想要什么？市场的下一个风口在哪里？只有洞察趋势，才能抓住未来。
2005年，张瑞敏基于经营的”第一性原理“，提出著名的“人单合一”模式，将传统的层级管理转变为以用户需求为导向的“小微企业”生态。每个团队直接面对市场，自主决策，既是管理者又是经营者。例如，海尔的智能冰箱团队敏锐捕捉到消费者对健康饮食的需求，推出“食材管理”功能，迅速占领高端市场。海尔打破了管理的“内卷”，让经营渗透到组织的每一个细胞。
做法3：平衡好“看得见”与“看不见”
数据和流程是管理的好帮手，但经营需要直觉和勇气。亚马逊的杰夫·贝佐斯曾说：“我们愿意在数据不足时凭直觉做决策”。正是这种“经营思维”，让他在电商、云计算和AI领域屡屡胜出。对管理者而言，需要学会在数据、流程、工具之外倾听市场的声音，甚至主动拥抱不确定性。
苹果的崛起也是做到了平衡好“看得见”与“看不见”。2007年推出iPhone时，市场上充斥着按键手机，乔布斯却凭借对用户体验的深刻理解，推出了触屏智能手机，开辟了一个新时代。这种看不见的“直觉经营”依赖于他对市场的预判，而非”看得见“的数据的堆砌。然而，苹果的成功也离不开管理的高效执行：从供应链的精准协调到产品设计的极致细节，蒂姆·库克（Tim Cook）将管理提升到艺术级别。苹果的实践证明，只有当“看不见”的经营灵魂与“看得见”的管理骨骼无缝衔接，企业才能真正创造奇迹。
做法4：激活组织的“经营基因” ，让经营管理一体化
经营不是老板一个人的事，而是整个组织的事。日本丰田的“改善”（Kaizen）文化，不仅优化了管理效率，更通过员工的主动参与，孕育了无数产品创新。
20世纪50年代，丰田面临资源匮乏和市场竞争的双重压力，创始人丰田喜一郎和大野耐一开发了“精益生产”（Lean Production），通过“零库存”和“持续改善”（Kaizen）将管理效率推向极致。但丰田的成功不仅在于管理，更在于经营眼光。1970年代，当美国市场对节能车需求激增时，丰田迅速推出卡罗拉（Corolla），以低油耗和高可靠性赢得消费者青睐。而同期，许多美国车企虽有先进的管理体系，却因缺乏市场洞察而错失良机。
事实上，丰田用管理优化了成本和质量，但真正让它脱颖而出的是经营上的“以客户为中心”。
当管理喧宾夺主，经营被边缘化，企业就不可避免地陷入“内卷”的泥潭。让经营和管理合体，转型刚刚好。
（全文完）
