本期导读：
随着大部分企业进入创新驱动和领导力驱动的新阶段，组织内部问题日益凸显，很多人都会陷入承担过多责任和逃避责任的恶性循环中，难以抽身。为了解决这一问题，我们要学会分派任务和承担责任。一起来看看吧~
在组织中，以上对话是典型的“责任中毒”现象。随着大部分企业进入创新驱动和领导力驱动的新阶段，组织内部问题日益凸显——难以明确任务界限、逃避责任、对失败充满恐惧……每个人都陷入了承担过多责任和逃避责任的恶性循环中，难以抽身。
一旦遇到压力，大脑中的杏仁核就会被调动，产生“打”或“逃”的想法。
“责任病毒”无处不在，虽然体现在个人身上，但其根源却深深扎陷于组织的核心文化之中，危害极大。
01
当心！
即在任何情况下，责任都有定量，任何一方如果承担责任过多，另一方就会减少。
“责任病毒”所造成的大部分损失都是由此产生的。组织一旦被责任病毒侵袭，到底会有什么样的危害呢?
责任病毒首先攻击的是团队的协作能力。从主导价值观的角度来看，协作有时会存在一定的失败因素，从而导致组织成员出现“对抗或逃跑”的危险行为，使得整个团队陷入“要么有力不使，要么能力不够却要承担更多责任”的两极分化状态。
无法进行协作也就意味着单个成员的能力无法整合，交流与借鉴变得困难。当公司走向国际化时，还会导致经济效益出现问题。不剿灭责任病毒，不仅国际化项目不能实现资源整合，还会影响企业与其他公司、客户和供应商的合作。
由于没有明确的责任分工，每个人会对潜在的失败可能性作出过激反应，责任的静态守恒会使大家所承担的责任份额差距越来越大。平时工作中，为了避免陷入尴尬境地，每个人都在猜测而不是询问对方的想法与动机，从而产生误解和一些关于“对方怀有不当动机”的臆断，一旦出现看似与某些动机相符的行为，未经证实就默认事实，误解进一步便会导致不信任，严重时还会出现怨恨情绪。
在这种氛围下，组织很难针对某种建议开诚布公的讨论与沟通。长此以往，责任病毒会使企业变得因循守旧，未来很难有大的作为与举动。
组织中决策能力萎缩可通过常见的两种工作场景体现——
第一种场景下，领导者独裁，没有给他人选择责任的机会，更不要提决策能力了；
而第二种“从众投票”亦不能体现所谓的民主，只因决策僵持不下勉强接受，也不一定是正确的结果。
两种场景下，由于责任病毒的侵害，使得组织的决策能力下降，整个团队陷入逃避责任和推卸责任的恶性循环中，导致一系列“创伤”与失败。
这些失败又会摧毁人们的合作能力，制造出一种互不信任、互不理解的氛围。最终，导致整个团队决策能力的萎缩，每个人都变得没有担当。
02
避免“责任病毒”入侵，
对此，我们需进行结构化的决策流程，建立一套相对完善的团队管理模式，明确责任划分，避免责任病毒给团队带来伤害。
在企业或团队中，科学的决策流程能让人做出最佳且具有说服力的选择，有利于划清责任界限。良好而有说服力的选择源于合理的逻辑以及有效、有代表性的数据，它们可以通过以下四个步骤来获取。
征询他人的想法和意见前，至少拥有两个或者两个以上的方案很重要，这样才能形成选择。而且这些方案必须是可落地的，可以让团队成员全力投入到流程中。
把问题变成若干个选择之后，下一步要做的就是扩展选择列表。此时，营造开放和谐的氛围非常重要；头脑风暴，鼓励大家说出想法，领导在此过程中不发表看法，无论多么古怪的想法全部记录下来；在接下来的决策流程中，再剔除不可行的建议。
此阶段需要将完成目标所满足的条件列好，假如某些想法满足不了这个条件，此时就可以将其排除了。在确定关键条件时，我们可采用一种叫做“反向工程”工具——首先假设结论是可行的，然后据此倒推出哪些逻辑和数据是正确的。
想知道观点是否可行，有效性测试是最好的办法。在测试过程中，若有异议可以发言，也可针对异议进行测试，这样可以保障每个人的责任存在感。测试的方法必须要有说服力，尤其是针对团队中持最大怀疑态度的成员，如果他不是发自内心地支持某个想法，就算最后团队达成一致意见，进展流程也只是假象。
有了这样的决策制定步骤，团队的成员才能真正地理解决策的意义，全力地投入到决策的实施中去。团队只需要审查、分析测试结果，就可以做出决策。其中需要强调的是，整个决策过程中，一定要让反对声音最强烈的那些人参与进来，得到他们的认可，那这个决策一定是可行的。
责任病毒会使团队中承担过多责任的一方以及逃避责任的一方同时认为：对方的态度越来越极端、越来越消极。在这套思维框架下，双方很难沟通合作，面对问题往往对抗、逃避或不配合。
此时，我们就算采用结构化决策流程也很难突破意识框架，将流程推进下去。因此，要采取补救措施来抵御责任病毒，就必须对带来这种病毒的框架做出改变。
思维框架来源于主导价值观，会使团队中的每个成员都试图努力让别人用与自己相同的眼光来看问题，并认为这就是唯一正确的标准。一旦框架完全确定了之后，它就会推进责任病毒向着逻辑的极限发展，一方会承担更多的责任或者进一步逃避责任。
而框架试验是一个可以对抗病毒、修补关系的工具。它并不是一下子消灭所有的责任病毒，而是用来制止意识框架的恶性循环，并为良性循环提供机会。
通过框架试验，我们会重新审视目前的现状，改变束缚自身已久的主导价值观。同时，在重构框架的过程中，其他人的意识形态也会为我们打开一条缝隙，看到平时不能观察到的事物。
执行改变后的框架并不是一件容易的事，不可过于冒进，需循序渐进。为了将执行中每个人的不安程度降到最低，事先我们可安排一场特定的交流，让每个人能够有充分的时间全面地应用改变后的框架。在交流中，每个人对框架中的内容进行解释与说明，并针对对方的情况加以调整。
结构化决策流程是一个流程范式，框架试验为补救措施，责任阶梯则是将团队成员的责任与水平进行了更为细致的划分，让每个成员承担与自己能力相一致的责任；让管理者和他的员工都能真正分担起解决问题的任务，从而帮助团队成员提高对责任病毒的免疫能力。
责任阶梯的语言分为6个等级，每个等级表示一种我们在问题解决过程中可能扮演的角色。
责任阶梯的目的不是决定由谁负责，其核心主旨是调动员工的参与感和责任感，从而创造性地解决问题。它提供的“一次前进一小步”的方式，使员工能够在工作中循序渐进，从而减少了承担过多责任或逃避责任的情况出现。
从底层到顶层的过程我们可以看出，提问题的人越来越愿意参与到工作中，责任意识也越来越明确。但是，在日常工作中我们却发现，很多人不是处在等级1就是等级6——要么全部自己做，做完后通知他人；要么什么都不参与，让别人来做。等级1和等级6用得过多，责任病毒则容易发作。
03
已经出现责任病毒怎么办？
若免疫工具没有发挥作用，责任病毒仍然入侵了组织，让每个人陷入了逃避责任、意志消沉的状态——
摒弃之前对他人已有的看法，理清对方出现状况的原因至关重要。比如说，身边的同事总是喜欢抢任务，而你看不惯他的行为，所以故意不接任务，把更多的任务都交给他，甚至对其冷嘲热讽。
这时候，我们不妨做一次框架试验，跟他开诚布公地交流一次，也许会发现他们并没有那么高调、霸道；反而，在他眼里我们也是缺乏主动性，不负责任的一类人。
工作中我们总是习惯去做自己喜欢做的，逃避那些麻烦的事情。寻找一个难度适中的问题，利用上面免疫后的工作框架，寻求和他人一起来解决这个难题。
这个过程不是说让我们一次性消除“逃避责任”的状态，而是要通过这样一次次练习，不再进入逃避责任的恶性循环。通过这种缓慢式、步步突破的方式，不断进行能力的提升。
有了新框架的准备之后，邀请承担过多责任的伙伴进行一次谈话，让双方所选择的目标达成一致。我们可采用责任阶梯的形式组织这次谈话，并使用结构化决策工具来缓解压力。了解双方是否满意改进后的责任划分，并对其实施状况进行评估。
另外，在任务划分的过程中，还要注意任务的难度和个人的能力匹配度的问题，否则选择难度太大的问题，规定时间内完不成，最后整体进度会被拖慢，对自己是打击，对他人也是一种困扰。
行动意味着要开始履行更高级别的责任。开始之前或许会给人带来一些紧张，甚至害怕的感觉，但问题的解决本身就是一个循序渐进的过程，只要不断地融入到解决问题的状态中，恐惧便会不断被降低。
当承担起新的责任时，我们也需要反省自身的表现。开放的验证会让对方相信我们愿意接纳他们的反馈，他们不需要私下检验和修正，就可以和你及时沟通来做出合理的调整，从而树立起合作的信心。
拾级而上，消灭病毒。最后就是不断重复前面的步骤，直到从逃避责任的状态中解脱出来。
04
来吧，领导者们~
企业中绝大多数人都相信：一旦问题出现，领导会挺身而出控制局面，不管他是否具备解决问题的能力。这样的思维定势几乎贯穿了所有企业的团队文化，也暗含着领导在团队中是绝对的权威，不容他人多嘴。因此团队成员在日常工作中会很少公开表达个人的立场。
这种由领导者引发的责任病毒该如何避免呢？这就需要重新定义领导与员工的概念以及双方的责任划分。
在这样的情形之下，领导不再承担过多的责任，追随者也不再逃避责任，这样双方就都能够检验和提高自己的技能，长期发展下去，整个企业就会对责任病毒产生抗体。有担当的人才，才是企业永续发展的关键所在。
来源 | 培训杂志（ID:trainingmagazine）
本文根据机械工业出版社《责任病毒 如何分派任务和承担责任》一书整理而成。
