面对复杂环境和未知世界，企业只要抓住增长这条主线，就会找到生存和发展的空间，而增长战略的本质，是战略和组织的高效契合。
全文刊发于 《哈佛商业评论（中文版）》2023年12月刊。
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过去几年，我们所有的企业都有一个困惑，大环境不够好，我们是否还要讨论增长的话题？我们会讨论生存，把生存变成一个特别关键的话题，但我想告诉大家：企业能不能生存，内在的要素是企业能不能保持增长。
因此，为什么今天我把增长战略作为最主要的话题，是想与大家交流和讨论在数字化时代，增长战略最根本的变化在哪里。这样，我们就可以了解企业生存与成长的基本选择。
首先，我们来看环境。不管我们怎么去理解企业，企业没有办法回避和环境的关系。今天的环境对企业最大的挑战在于，影响的因素太多了。
过去，我们讨论宏观环境和趋势就可以了，今天，宏观环境中有微观环境，微观环境中有宏观环境，还有政策、疫情、数字技术、全球贸易、地缘政治等等因素，以及变化的速度。我总结了三点，
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各种影响因素叠加，
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前所未有的复杂性，
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各个维度展开调整。
有人说，陈老师，我们是做升维还是降维？我想告诉各位，今天没有升维降维的概念，因为各个维度都要做。所以，对所有人来说，我们最大的难题和焦虑来自，我们对增长和未来的不可知。
这是我们的环境，那么现实又是什么样的？很多东西确实改变了，因此，我们要有一些很重要的训练。
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既要把战略与外部环境、产业条件联系在一起，也要把战略与组织、人联系在一起。
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战略是一个面对环境持续变化的动态选择，同时也是一个共生价值创造的过程。这意味着我们不仅要有自己的业务模型，还要有对生态的理解。
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核心变化：数据、信息和知识、技术变成了个人、社会与经济的主要资源。
以前我们讲土地、资本、劳动力和资金，今天的生产要素又多了数据和知识，因为多了两个生产要素，我们产生了市值万亿的公司。之后，我们还可能出现营收万亿的公司，这源于技术的广泛链接。技术、数据和知识本身会把各种边界、障碍打掉，形成的规模是巨大的。
最近在“与辉同行”直播间，仅仅4个小时，《人民文学》在直播间的成交共计8.26万套、99.2万册。以前我们是不敢想象一本期刊会在几小时内卖到几万册，但是今天这变为现实。
在这样的现实之下，我们就不断地思考企业到底如何获得增长？这也是我一直的研究方向，我发现基于战略制定与组织实现双重视角下管理者的选择，是可以找到有效答案的，这个答案就是“增长战略”。
也就是说，管理者既要有外部视角（战略维度），也要有内部视角（组织维度），去寻找增长不受环境影响的答案。因此，我总结了几个战略选择，让组织保持增长。
影响企业生存与成长的四种力量
竞争源于行业竞争力、陌生市场、陌生顾客，以及市场环境，各种宏观环境要素的挑战，甚至包括资本的短缺等。
与外部摩擦力相反，产业发展、技术创新、人类福祉和向善而生，作为外部环境的正向力量一直是推动企业成长的驱动力。比如腾讯、京东、特斯拉这些企业，利用了互联网技术、数字技术成长起来。
企业为什么不能持续增长，其中一个原因就是组织重力。组织的惰性、组织懈怠、组织内部的复杂性，实际上就是由企业文化、管理制度、运行机制和员工行为习惯组成。组织重力好的时候是企业稳健的压舱石，不好的时候，就是企业固步自封走向没落的内因。
组织自驱力首先表现在企业家个人，其核心内核就是企业家精神。其次是企业累积形成的核心能力，保持在领域内的竞争优势。再次是企业危机意识以及自我变革的文化与能力，不断打破组织重力。组织自驱力不断引领企业克服困难，寻求增长。
三种增长战略
1.有效经营战略
3.协同共生战略
比如我在陪同企业过程中，如果想成长，我会把企业的月度经营计划定得很死，因为只有用计划管理去贯穿四个基本元素的时候，才能解决增长的问题。如果你希望这四个基本元素真正产生经营的效果，需要有效规模，有竞争力的合理成本，深具人性关怀的盈利，并且持续聚焦顾客价值的创造。
这是一家2011年创业的企业——智慧树网。2017年，他们覆盖了全国1000家高校，服务的学生超过500万，但是企业开始出现增长的瓶颈，更重要的是，企业很难获得更好的盈利。
到了2019年，智慧树服务的大学超过2000家，选修课程的学生超过千万，更重要的是，它推动了中国在线学分选修课程，成为一个广泛的技术平台，帮助更多人获得优质的资源。它的收入和盈利水平提升到一个新水平，跨越瓶颈期。
东鹏饮料在这方面做了很好的探索，它的主营业务是能量水，大家熟悉的“困了累了，喝东鹏特饮!”这款主营产品贡献了差不多100亿的规模，但是它不会停留在100亿上，于是开始探索新业务。今年，东鹏饮料宣布了1+6多品类战略，比如有了电解质饮料“东鹏补水啦”、乌龙上茶，VIVI鸡尾酒。上市不到一年的时间里，“东鹏补水啦”就做到5亿的规模。为什么东鹏饮料的1+6多品类战略会很好实施，因为它有很强的组织能力。东鹏饮料不断打造的组织能力，让它做好短期服务业务，长期服务能力，并围绕着个人和组织的价值共生，把组织由个人英雄变成结合智慧的平台。
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领域（宽域）：在主航道之外，探索新的业务组织； -
位域（深度）：线上线下打通，“实”与“虚”相融合产生新价值； -
时域（长度）：更新商业模式，跨越非连续性变化。
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自我约束 -
中和利他 -
致力生长
这是居然之家的案例。过去几年，我们都知道大型建材卖场的挑战是非常巨大的，线下的客流已经很少了，所以，居然之家知道它必须拓展它的空间。在主营业务里面，居然之家做了线上线下打通的动作，叫“洞窝”，在线上给大家提供了一个更大的建材卖场。接着，居然之家开始做产业服务平台，让更多的供应商跟它在一起，这样顾客也更愿意在这里，它就从运营“场”的一个价值，变成了运营“人”和“货”的两个新增价值空间。接着，它把组织结构也改了，围绕“S2B2C”模式的“B”“C”“S”三个方面构建组织结构，也就是组织的三维结构。居然之家在所有的大型的建材卖场当中，走出了自己的路，它的增长也是很明确的。
结束语：唯有增长可以应对变化
最后，我想告诉大家：唯有增长可以应对变化。因为增长可以帮我们解决这三个问题，
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有效经营战略要求计划管理； -
顾客价值创新战略要求组织能力； -
协同共生战略要求组织三维结构和共生文化的能力。
