读懂它可以几乎可以理解整个企业
文约6700字 | 预计阅读17分钟
作者 | 施炜，华夏基石管理咨询集团领衔专家、中国人民大学金融证券研究所首席研究员
来源 | 华夏基石管理评论（guanlizhisheng2015）
用一句话来概括，就是企业规则的集成。
许多企业这个制度也有，那个制度也有，但彼此是不相容和不衔接的，是割裂和冲突的。它们不是一个整体，也就谈不上体系。
体系是企业管理方法、经验的沉淀和凝聚，是普遍规律的应用，属于格式化的、可传递的显性知识。因此它是独立于个人的。
管理体系的功能有哪些？
从功能角度，我对管理体系进行不同侧面的定义，有些是比喻的：
它是一片肥沃的土壤，它能长出茂密的森林：能够产生人才，可以产生产品，也可以是新的事业。
它是一个平台，可以进行迭代：1.0版本，2.0版本，3.0版本，不断递进。
如何构建管理体系？
三个步骤：
第二，依据流程体系设计组织架构，安排组织分工，实现活动（流程）与组织单元（职位及机构）的对接和匹配。这一环节体现战略决定组织原则；同时在方法上注重自下而上，即先依据细分的流程确定与之对应的细微组织单元，再向上合拢为大的组织单元。
上述三个步骤，体现了以客户价值为导向，以经营活动为出发点，流程、组织、协同这三个变量的组合，构成了企业管理体系的POC模型。
第一，万丈高楼平地起。既有远大的目标，又有坚定、持续的动作；脚踏实地，打好基础，动态迭代和提升。
第三，既见森林，又见树木。既有整体的框架，又有关键问题的解决方法。
第五，消灭复杂性。不能将体系和复杂联系在一起。在某种程度上体系的构建恰恰是为了减少组织内部复杂性，简化管理关系，廓清低效行为，使组织运行更加顺畅、快捷。
好大一棵树：流程的细分
流程分解
图1 多层级流程分解
图1所示的是串联型流程。其实，企业现实的价值创造活动，既有串联型的，也有并联型的，还有串联、并联混合型的（图2）。因此，我们需从实际情况出发，描绘出合理、可行的流程图画。
图2 多层级流程中的串联和并联
正由于流程是并联的，部分流程之间存在某些交集。还是以年会为例，当某项工作（流程）准备到一定程度时，会进行连排或彩排。这一活动就是几项流程的交集：它既属于节目排练流程，也属于场地准备流程。好比，郑州站既是京广线上的火车站，也是陇海线上的火车站。
流程分解，意味着自上而下的流程梳理、优化；有时还会涉及流程再造。应遵循的原则主要有：
第二，以战略为导向。流程体系需体现战略意图和战略思想。需将关键任务和关键举措融入到流程体系之中，成为某一层级流程的组成部分；或者成为某项流程中的细分子流程。例如，某企业的战略思想之一是开放价值流、让顾客参与价值创造，那就需在产品企划、产品设计开发等流程中安排吸取顾客意见、与顾客互动的环节或子流程。再例如，某企业价值流中营销/销售的关键任务之一是零售终端建设，那么在营销/销售流程体系中必须设立这一主题流程，并细分为零售终端规划、零售终端拓展（俗称开店）、零售终端装饰、零售终端开业、零售终端人员配置、零售终端促销、导购人员行为训练等子流程——它们就是围绕战略任务的重要举措。这也意味着将战略任务和举措流程化。只有这样，战略才真正落到实处。
流程细分的限度
当然不是。但是企业大多数经营管理活动肯定属于流程性活动，因为它们的运行过程有相对规范的时间顺序和空间（场景）转换逻辑。也可以这样说，流程性活动是相对确定性的活动。而不确定性的活动显然无法流程化：不知道何时、何地会发生什么，不知道何时、何地会面临什么境遇、挑战和任务；或者不知道下一步往哪里走、向何处去……例如一些技术研究开发活动，从较宏观的视角可以确定大的流程轮廓以及一些大的步骤——项目选择、项目立项、立项批准、开发准备、开发运作等等。但是其中的项目选择、开发运作等环节就很难流程化，它们大部分的工作内容是小组讨论以及开发人员个人化行为（思考、运算、绘图、统计、计量、测试，等等）。再例如，与顾客交往时，常常需根据顾客的要求和反应随机应变——在不同的情境和场景下灵活机动地安排行动、处理问题，很难事先规定固定的流程和操作模板。对这些非流程化的活动，我们可以将它们封闭起来，不必胶柱鼓瑟地细分。
第一，某一项活动，某个职位、某种角色的个人可以完成而不需要两人及以上人员“接力”完成（即不需要在分工的前提下相互协同），那么它就不必再分解了。这种活动的操作指南和训练工具主要是作业指导书。
进入企业流程体系大厦内部
企业流程体系是企业竞争能力的载体，它属于基础能力和平台能力的组成部分。所谓平台，是指供各类主体（人）大展身手、建功立业的舞台，是高速列车飞驰前行所依托的轨道，是万木竞生、万花竞开的土壤和生态。平台能力和主体（人）能力的契合、互动是企业能力内在增强的动力和机制。到目前为止，我们对流程的探讨，都是就事论事的；分析的是“事—事”之间的关系；没有涉及流程的责任主体和执行者——人。后面的章节，我们会将“人”的因素添加进来。读者朋友，企业管理体系大厦的帷幕已经拉开，让我们步随景移耐心欣赏。
构建企业管理体系的25条精髓
一、业务活动和管理活动交融、交织在一起
2.根据互联网时代的组织演变，笔者把组织协同及连接机制概括为权力机制、流程机制和交易机制。将交易机制纳入组织机制当中，意味着市场和组织两者边界的消失。
4.打个比喻，业务活动是河的径流，管理活动则是筑修河岸、疏通河床。需要指出的是：没有单纯的业务活动，它和管理活动交融、交织在一起；换句话说，管理活动嵌入业务活动之中，主要为业务活动提供保障服务，同时也有控制、监督功能。
6.需要指出的是，真正的生态型商业模式中，各个顾客群之间也会发生连接和交互，彼此之间也有可能相互创造价值。因此，平台上的价值链呈网络状，交错复杂。
8.王阳明曾云，知中自有行，行中自有知。分析、设定战略驱动因素，属于战略思想（知）的层次和范畴；但是，将它们规划成多层次的目标-手段（任务-举措），同时又是战略执行的起始。
9.互联网时代，价值链开放是价值创造和生成的重要途径，也是产品开发流程设计的基本原则。
11.不能把考核单纯理解为上对下的压力型管理关系和权力型机制，需倡导自主型目标、承诺型管理，充分激发每一个员工、每一个组织单元的责任意识和内在动力。
13.在中国儒家文化传统影响下，绝大多数企业员工都对干部尤其是高级管理者抱有较高的期待。干部既是道德载体，也是管理主体；因此需做到德才兼备。无德不能服人，无才无法成事。因此，干部管理属于企业文化管理的一部分；或者说企业文化管理的主要内容就是干部管理。
15.企业领导者的领导风格对组织单元的设计也有影响。有些领导者喜欢广视角、宽幅度、短半径地指挥和控制（例如乔布斯），有些领导者则不同。这说明“因事设人”也不是绝对的。
17.直线制、职能制、分部制、矩阵制等几种组织形态（结构），在企业组织演变过程中存在时间上的先后顺序。后一种形态在很大程度上是为了解决前一种形态的矛盾和问题而产生的；但其自身又蕴含着新的矛盾和问题，于是引发更后一种形态出现。由此可见，组织形态变化是一个逻辑（组织内在规律）和历史（现实中发生过或正在发生的故事）相统一的过程。
19.近年来，有些公司尝试内部创业，强调赋能平台上的多角成长。但是这种模式还不能算作生态化，因为缺少坚固、稳定的土壤（投一些资、派一些人属于支持服务，很难称得上构筑了一个平台）。它更接近于孵化器，当然也可以理解为生态模式的初级状态。
21.自组织连接属于文化连接和共识性权力连接。共识未必都是高尚的。如果参与自组织的个体/团队/机构，目的是利益，那么自组织连接也有一定的交易属性。从全社会看，市场经济是最大的自组织机制。
22.我国传统文化中有很多对人才标准的论述，如德才兼备等。荀子的“谏、争、辅、拂”贤才四要、孙子的“智、信、仁、勇、严”为将五条，以及诸葛亮的“志、变、智、信、廉、性、勇”识人七途，对今人仍有启迪作用。
24.权力，在政治学、社会学、经济学、人类学、管理学等众多社会科学学科中都是核心概念。有学者考证了英文“权力”的词源，一是拉丁语potere，意指能够；二是拉丁语autorias，意指意识和法令。由此衍生出权力所对应的两个英文词：power（力量）和authority（权威）。
