OKR：激活与赋能

以下文章来源于HR赋能工坊 ，作者张小峰

HR赋能工坊.

中国人民大学科班出身，二十年专业积淀，十余年咨询历练；听得懂，学得会，用得上；坚持原创，坚持干货，坚持坚持。

OKR到底是什么？很多人其实还是一知半解。他们谈到OKR时，会不由自主陷入各种误区。其实就OKR本身来看，其定义是简单明晰的——它是一种目标管理的工具，但很多人会不由自主地将其作为考核工具，将OKR作为绩效管理的相关方法，该思路并不是完全客观科学的。

好在，OKR有自己的管理体系和运行逻辑，其本身是一种开源系统，并不需要完全严格地按照某一方法或步骤来开展。所以，在其底层逻辑之上，对OKR进行优化、调整、改良，也是可行的。

当OKR作为开源系统时，用OKR进行目标管理、考核等工作，也是可行的。因此，我们可以将OKR作为考核工具，但是要清醒的认识到，作为考核工具的OKR，一定会牺牲一些核心价值。

1.OKR不是纯绩效考核工具。

如果我们想真正实施OKR，就不能将其作为绩效考核工具。而要将其作为目标管理工具，如果非要给OKR戴上“考核帽子”，也建议在OKR和绩效考核同步开展，在绩效考核的核心维度中，加入OKR完成度或其对应的业绩完成情况，或是在工作开展中考核整体的工作投入度、工作能力等。

无论如何，一定不要将OKR当做纯粹的绩效考核工具。国外，OKR做的最好的是谷歌，国内是字节跳动。无论是谷歌还是字节跳动，OKR都未作为绩效考核工具，谷歌和字节跳动在OKR之余，以360°评价来进行综合考核，当然，在考核时，OKR完成度以及在工作中的投入度、能力是360°评价的核心维度。

为什么不能将OKR作为绩效考核工具呢？因为OKR鼓励人不断突破自我，提出更有挑战性的目标。围绕着更有挑战性的目标，需要不断打开自己能力与认知的边界，不断整合公司内外部相关资源，为了一个目标而共同努力奋斗。因此，在该背景下，目标就是目标本身，目标不是考核结果，目标也不是绩效奖金，目标激励的状态及实现了。

传统企业中，西贝的OKR做的很好，它并非互联网企业，而是传统的餐饮公司，其人才密度并不高，OKR干的还行，总结有以下几个关键成功因素。首先来自于领导者持续的追求卓越，挑战性目标完成后，马上提出更高的挑战性目标；其次是平等开放的组织氛围，贾国龙虽然也有权威，但其个人权威更多还是在于事业权威，而非权力权威；第三就是HRD在推动OKR时，充满韧性，遇到困难就克服困难，在需要老板支持时能够获得帮助，并及时申请资金资源，“硬着头皮往前推”。最后，使用了相关工具，如飞书，解决了IT系统问题。

3.OKR不只是人力资源部的事。

很多人认为，OKR是人力资源部的事。不论是其理论、逻辑还是推演，人力资源部都应当主责、主推的想法是不恰当的。如上文中讲到，西贝在推行OKR的动力主要来自其领导者，同样的，字节跳动、谷歌等企业也是由领导者强制性推行的。人力资源部在该过程中，主要负责辅助性的配合工作。因此，倘若企业想要推行OKR，一定要“一把手工程”。绩效考核等与人力资源部专业关联性强的工作，可以由人力部进行。但想要推行OKR，只由人力部进行是无法完成的。

在推行过程中，需要整合公司内部的很多资源，需要依靠一把手进行。一把手在该过程中相当于“资源”，能够在推行过程中进行各个部门之间的协调，解决推行中的困难与问题，推动OKR真正落地。

4.OKR并不一定要“多多益善”。

在很多时候我们都会有“多多益善”的思维，在工作中遇到重点难以取舍。例如，在设计考核指标时，出现三四十个考核指标。这样会失去重心。在做OKR时也是相同的，在推行过程中，想要设置全面覆盖的指标的思路是不对的。一个组织在一定周期内，其时间与精力是有限的，在有限精力的前提下，只能完整最核心、最主要的目标。在确定好主要目标后投入资源才能推动其更好地落地。因此，OKR要精准有效、强引导，一定不能“多多益善”。

5.OKR模式不能原封不动、不折不扣地执行。

很多企业在推行OKR时，会认为“OKR完全不可以用来做考核”，且对其使用的场合、周期都有明确的规定。但OKR在产生之初，就存在这基本的底层逻辑——OKR是开源系统。开源系统，即可以将做法进行微调，以达到其使用的最佳状态。因此，不一定需要百分之百依照OKR的全部维度实践，可以学习理念，但不要照搬做法。要将理念、技术结合自身实际情况针对性地设计最好的落地方法。

6.OKR不是万能的。

OKR不是万能的，不能指望它解决一切的问题，要学会管理老板的预期。有的老板在接触到OKR后，会将其作用夸大化，认为能够很好地实现组织绩效的翻倍增长。但在实际操作的过程中，需要按照行业空间、企业竞争力、资金等综合考虑，制定合理的目标。它有自身的适用场景与价值，并不是万能的。

7.OKR并不是唯一的管理工具。

OKR虽然可以取代KPI，但也需要其他管理工具配套才有效。很多企业在使用OKR后，会将很多其他工具舍弃。这种思路与做法是不对的。字节与谷歌在使用OKR时，也使用了其它配套方法，如360°评价等，并且谷歌将其360°评价升级成为GRAD，更关注个人的成长与发展。因此，不能认为OKR可以解决所有问题，还需要增添其他工具。

8.OKR需要全员参与。

OKR的价值，在于激发全员活力、激发人才潜能，需要每个人的参与。过去，KPI只是激发了一部分个人与部门，将老板的目标向下分解到各个事业部与部门。OKR是将该目标再次向下分解，将部门与事业部层面的任务，再分解到每一个人身上，让每个员工都能够拼尽全力地冲刺，以成就更好的事业。在该理念之下，若没有全员参与，其效果会大打折扣。需要全员参与，管理者与员工共同参与。

9.使用OKR的平台与工具。

很多企业依旧在“手动OKR”。为了更好地提高OKR的实践效率，需要依靠相关平台与工具，将OKR数据化。纯手动OKR，大大提高了管理成本，会导致落地困难。需要依靠数字化平台协助。

10.OKR并不只是“术”。

OKR并不只是“术”，它有自己的理念、框架、工具、表单、流程和节奏。倘若仅仅将其当作一种“方法”、“工具”或“模板”，会出现不适配的情况。因此，我们可以吧OKR作为一种理念，在开源的背景之下，将其理念、核心价值与核心做法与企业场景进行结合。

很多企业在做OKR时会不了了之。例如华为2016年与我们研讨过OKR的落地，但后来华为依旧沿用KPI的方式。虽然OKR的使用不广，大部分都是KPI的方式，但不得不说OKR还是比KPI更加有效，更能适应时代。

当人才队伍与组织氛围发生变化，更加追求自由、平等的工作氛围时，OKR更能激发员工的潜能。例如如今走如职场的00后，其人才特质与85后、90后是不同的，当老中青三代交替时，企业中的思潮并不是分层的，而是相互糅合的。新员工的自由、平等的个性会融入企业当中，冲击企业原有的个性。因此，当00后进入职场后，他们并非改变了00后，而是改变了企业中所有的人才。在这种背景下，传统的、强制性的、权威性的绩效考核方式就不太适用了，需要用更加自我、更加善于激发员工“个体英雄主义”的工具才能做到更好的效果。

很多企业因为环境、资源、土壤等等原因不使用OKR，但我们始终认为，OKR效果大于KPI，它是时代的产物，为新经济带来了巨大的价值。

OKR不是单独存在的工具，可以和其他工具结合使用。例如中长期激励、合伙人等。单独使用OKR，会让效果大打折扣。例如近年来常常提到的“赋能领导力”，管理者不再是发号施令的权威角色，而是“教练”。管理者从过去的裁判员变成现在的教练员后，就要帮助员工自我提升，以实现更好的业绩。再如愿景式的领导的变化，使得企业文化的作用越来越大。过去企业文化只是停留在高层层面达成系统共识，现在的企业文化转变为“高层达成一致，上下同心”，员工要凝心聚力，因此很多企业将企业文化放在人力资源部。

从员工视角来看，OKR要让每一个员工知道自己在做什么，知道自己的每一个动作在创造着怎样的组织价值。例如，有的员工只是生产线上的螺丝钉。，此时的荣誉感与价值感的感受是较为薄弱的。但当员工了解到自己生产线上产品的全貌的时候，其自豪感与价值感就会油然而生，工作动力也会更强。因此，要让所有人知道当下的行动在创造怎样的整体价值。也就是说，“O”是最重要的，“KR”是衡量“O”的状态的。

在OKR中，“O”是对驱动组织朝着期望方向前进的定性追求的一种描述，它是简洁的、描述性的，符合组织的现实，且具有挑战性。由于OKR具有激活的价值，因此“O”必须要鼓舞人心。

“KR”是衡量“O”的关键结果，其核心在于符合SMART原则。首先，它是具体的，是可衡量、可量化的，其次，它是可达到的，具有相关性的。目标要与自身专长相连，且其是可以实现的。

例如，“O”为“成为行业头部企业，我们就要选三个KR进行界定：第一，全年营收超过20亿元；第二，市场占有率超过35%；第三，行业头部客户占比超过50%。

OKR的实现需要层层分解，将公司层面分解到部门层面，部门层面分解到个人层面。因此，按照层级来划分，包括公司级OKR、部门级OKR、员工级OKR。“O”来自于使命、愿景、发展目标，部门层面的“O”来自于公司层面“O”的向下分解。

在做OKR时，公司层面的“O”为2-3个为宜，“KR”3-5个为宜，越聚焦越好。且“O”一定要是定性的，定量的内容由KR来展现。

在确定“O”时，有以下几个需要思考的核心命题：为什么这个O很重要？这个O和公司的战略和目标是如何关联的？如何影响公司的？这个O对外部客户有哪些价值的体现和提升？这个O对内部客户有哪些价值的体现和提升？因此，O是解决方向感的，方向和追求是不能用数字来衡量的。

OKR的四大核心价值分别为对齐、透明、激活、赋能。对齐，就是上下左右对齐，老板、中层、研产销、前台中台等等均对齐，大家的目标与方向是一致的；在对齐后，需要对齐，只有透明的OKR才能完成对齐，且能够带给大家压力与动力；赋能，即强调过程管理与目标管理；激活，鼓励释放每个人内心的小宇宙。

在这四个核心价值中，有三个是能够被KPI替代的。首先是对齐。很多单位在进行战略解码的时候非常细致，这是一种对齐。阿里巴巴有“晒KPI”的管理方式，也就是”透明“。绩效管理强调过程管理，强调绩效领导力，即赋能。唯有激活不能被替代，任何一个管理工具都无法替代OKR激活的管理价值。

OKR与KPI的本质区别，在于KPI是“让我干”，而“OKR”是“我要干”。这两者的出发点与主动性是不同的。KPI基于控制的视角，激励人、约束人，同时也扼杀了人。由于系列的考评、打分与薪酬挂钩，使其具有“博弈红利”的特质。且其主要为事后评价。OKR基于激活和释放，尊重人，相信人，激发内在的向善动机，是高追求、高目标、高投入度的。在整体的流程中，OKR是事前参与，事中沟通与辅导，事后评估复盘。

OKR最大的价值就是“激活”。激活是不能被其它的考评工具替代的。在企业中，每个人都有自己的追求，所有人都有向好向上的权利，因此每个人都有被激活的可能性。

OKR在落地时，首先要对其有深厚的理解。不能认为它是一个数字，更应当将其作为开源系统。OKR的适用场景，具体有以下几个要求。

首先，OKR对人才队伍有要求。需要组织中的人才具有有自驱力，人才密度与激情并存。对于人才密度来说，高学历的人才自驱力更强，具有高目标追求、高自我认知、高绩效标准的特质。此外，比人才密度更重要的是人才的特征，有激情、敢进取，有一颗进取心和事业心，有成为更好的自己的动力。这类人才土壤也适用OKR。

第二，需要企业有着开放、平等、创新、包容、追求卓越的文化与氛围。

第三，需要赋能型组织。对于科层制、权威型的组织，无法做到对齐和透明，就无法使用OKR。因此，开放型的组织更适用OKR。

第四，需要组织具有基于释放的激励逻辑的机制。OKR鼓励全员不断地做大蛋糕，让每个人的收获更多。对于较为传统与保守的企业无法适用。