（以下文章来源于组织学习力 ，作者张立志）
关于闭环思维，我曾经写过一篇文章—《一个人是否靠谱，闭环很重要》。
在文中提到，闭环思维强调的是如果别人发起了一件事，你不管做得如何，都要最后闭环到这个发起者。
在华为，要求设计“端到端”的流程，什么是端到端？通俗地说，它是强调以客户为导向，以外部或内部客户的需求提出为输入点、需求满足为输出点的一系列连贯、有序的活动的组合。也有人这样来定义端到端流程：为满足并能完整解决客户同一个相对独立需求的一系列相关子流程的组合。
这个解释你肯定觉得不够通俗，更直接的解释是：要把事情做到满足（或实现）“客户价值”。
闭环思维就是要做到端到端，闭环思维强调的不应该是人，而应该是事。
具体来看，就是当你接到任何一项任务时，你要分析这项任务的客户是谁，客户希望解决的问题或实现的价值是什么，我如何执行才能满足客户。
举个小的例子，老板让你撰写部门第三季度的工作总结，你不是马上开始写，而是要和领导确认这个工作总结的最终客户是谁？是要交给公司分管副总，还是用于内部复盘？这时候就出现了“客户”的差异，客户差异就意味着该报告要解决的问题或实现的价值不同，如果给到分管副总，他可能想要看到的是安排的工作落实进度，团队的成绩与不足，下一步的工作计划；如果要用于复盘，除了以上内容外，还要展示更多细节，包括工作过程，以挖掘出问题背后的本质。
与“端到端”相对的是“段到段”，即铁路警察只管一段，比如组织培训，我只管请来老师，把一天的课程上好，这就是典型的段到段，因为我们的客户（业务部门）想要的不是听一个老师讲课，他们想要的是解决实际的业务问题，是学员回去后能够将所学应用到工作中。
有人会问：那老师是要负责端到端还是段到段呢？老师不就是来讲课的么？
那你得看对老师角色的定位，现在越来越多的老师会向前后延伸，向前延伸至调研客户需求、设计定制化方案、给学员提前安排训前任务，向后延伸至设计训后练习任务、给予辅导、持续跟进。
再比如，现在流行的知识萃取，往往也没有闭环，作为业务部门想要的应该不仅仅是萃取出的一套PPT，而是能够真正将这些宝贵的业务经验形成方法论后在团队中复制推广，提升业绩。从这个角度来讲，知识萃取仅仅是第一步。
因此，很多公司搞微课大赛、案例大赛、萃取大赛、内训师大赛等，是非常好的影响业务部门看到内部经验流动、知识资产传播的价值，但我们一定要意识到，这并没有闭环，如果要闭环，还要推动这些知识资产在业务部门复制推广，让更多同事学会并应用这些方法论。
因此，我现在为客户提供的知识萃取和课程开发方案，都会向后延伸，帮助客户一起设计后期的落地项目。
本质来看，端到端就是要我们升维思考，看到更大画面，去思考自己工作的终极价值，看到自己工作在整个画面中的位置。不要一叶障目不见泰山。
有人可能会困惑了，如果这样开展工作，我的工作量岂不是要翻倍？甚至负责一些本不是我本职工作的部分。
在华为，有专门的端到端经理，他是要负责推动整个流程的。对端到端经理的要求很综合，这样的人才也很稀缺。在每个具体环节还是有专门的其他人来负责。
如果你的工作只是整个流程中的一个环节，那你要找到整个流程的负责人，他应该承担端到端经理的角色，但你的工作在开展时要基于整个闭环思维更积极主动去向前后延伸。
如果没有专门的端到端经理，那就要看哪个角色更适合承担这个角色。
比如在培训中，如果你只是负责师资，那肯定不适合承担端到端经理的角色，而应该是学习项目设计师承担这个角色。但你在寻找师资时也要向前后延伸，考虑到客户真正的需求，找到更合适的师资，并要求老师围绕着客户需求来设计和交付。
闭环是闭到哪里？不仅仅是闭环到利益相关者那里，更关键的是闭环到我们的客户，要判断为他们提供的价值是否有实现。
任何一个组织都有其直接客户，包括政府部门，他们的客户就是老百姓。
企业中每个岗位其实都是在创造客户价值中的一个环节。你的岗位离我们直接客户的距离越近，可能就会越能创造显性价值，比如销售、市场、研发等。
那其他岗位如何才能创造更大价值呢？就要围绕这些部门的需求去思考和设计。
比如，培训部门不能仅仅思考把课程组织得多么精彩，而是从支撑业务部门角度开展工作。HR部门在招聘、培养和薪酬等维度不是基于管理定位去设计制度流程，而是从帮助业务部门提质增效角度设计。
现在流行的业财融合，更是这种思维的直接体现。财务部不是去管控业务，而是要从业务流出发，设计和开展财务工作。
因此，闭环思维就是要看到那个更大的环，将自己的工作能够嵌入到这个环中，创造价值。
