包政：组织设计的逻辑——本质、构建与落地

那为什么我们的组织现在是这个样子呢？

是因为我在中国市场上没有跟别人讲过，没有跟别人讲过。大家都以为我就是一个营销专家。所以，你们也以为我只是个营销专家，你们上次跟我去了南京，听了两天课，大家知道我其实不是营销专家，是营销管理专家，你们一直想听的是营销的管理和组织问题。因为这个课只在清华EMBA和人大EMBA课上能听。听完了以后呢，他们也不会传播。所以，中国市场上的组织和管理都是非常陈旧的。

首先，我们在考虑一个问题的时候就应该知道，当你组织还很小的时候，你可能是部门化的组织；当你的公司大了以后，你一定要转变为流程化的组织。

但我现在知道你们公司要继续发展，现在人员大概有300人左右，然后呢你们在面向未来的时候，你们就要有这样的概念——组织一定要向流程化转变，要不然就会遇到一系列的横向协调的麻烦。

那么我们有关人员的价值创造、价值评价、价值分配的方式改变了吗？

这些问题呢，社会上没人知道。我们还是用直线职能制的方式在运作。因此我们在任何事的时候还是像很多大公司的这样的做法，就是指标分解，而不是首先识别战略与战略有关的任务，然后去分解，形成流程。这样就使得我们在价值评价和价值分配当中就出现问题。

什么问题呢？

就是要靠每个部门的经理去盯、去跟、去催，去检查落实，再检查落实，这样我们就产生了一个问题。老板说了，我们要让经理人管人事——每个人承担起盯、跟、 催的工作。经理人就会膨胀起来，于是管理的幅度受到限制，于是部门经理就越来越多，管理层就越来越笨重。

就像华为这样的公司，他的经营管理干部达到8%。他现在已经17万人了，如果17万人要乘上8%你想想看它有多少人？也就是说专门做管理工作的人就有了1万多人。

那我上次去休斯顿看美国宇航航天中心，那他们给我介绍宇航中心在全球一共有20多万名科研人员归他管理。那我就想了20多万，都是科学家级的人，如果要用华为的方式那它的管理人员如果算10%的话，那至少有两万管理人员。

那两万管理人员需要消耗掉你多少工资待遇呢？

我们知道经理人员的消耗以及成本是他职务工资的四倍，也就是说一个经理人员如果你用1万块钱去发他工资，实际上他的职务开支是四倍于他的工资水平的。至少是4万，加起来一个月要消耗5万。

那你想想看NASA能不能用这种管理方式呢？而且它的地域非常的广泛。他就是用流程的方式进行管理的。我们正在研究这样的案例，当然还没有研究到位。也就是说我们的方式需要改变，否则我们满视野都是经理人员，而经理人员一旦多了以后，他每个人都有自己的部门。

每个部门都是一个利益群体。那导致的结果是部门之间的隔阂会增加。部门之间隔阂增加在管理的术语上就讲了，管理墙就会越来越厚。于是做事情的流程就更打不通了，等到打不通的时候效率就越来越低。效率低，那收益毛利率就低。毛利率低呢？经理人员要分得大头，干活的人觉得再辛苦，增长也很低。

因此呢，你无论如何去分配去考核，没有用。因为他的增长收益的增长，和他的总量，没有让他有效地去工作。这就使我们陷入了官僚主义的状态了，陷入了一种恶性循环。

第二，我们在这样一个过程中，如果部门形成了部门利益，那这些部门为了维持它的体系的运行，他跟其他部门就开始争夺资源，争夺权利，他们都是利益小主体了，于是就形成了组织中一个非常重要的倾向，就是部门在链条中的地位是由它的体积决定的——谁个儿大，谁人多，谁就获得更多的资源。所以呢，部门就会盲目的膨胀。没有约束机制，即使你老板很强势，也压不下去。因为他内在的压力也很大。到时候他会跟老板说我已经没有办法摆平他。所以呢，很多老板就被迫妥协。所以组织的用人效能就越来越低。

那解决问题的办法是什么呢？

就是识别战略任务，分解任务，然后让任务之间形成衔接，我们叫打通部门墙；然后让这个担当任务的人形成相互制约、流程化。这样的话流程的本身的管理能力就会起来，这话可能有点抽象。

打个比方，我们的企业一般都发生这样的问题——请财务或者审计去审计某个部门的问题。

一般审计不出来。因为他们都能搞定老板、搞定外部的那些人，他还搞不定审计的这些人吗？假如审计人员带着后面那个顶替部门经理的人过去，那谁都能审计出来。因为他要接任前任，他一定跟审计说了，我不签字。没弄清楚嘛，弄清楚了我再接任，对吧？因此呐，这就形成了制约关系——利益相关的对立统一关系。就是，你要如果我是审计人员我和你没有直接利益关系，我一定要找一个有直接利益关系的人来盯着，就是审计完了之后清楚了，你签字，他签字，我才接任。要不然我没审计出来的东西，今后暴露出来的问题，全是我接任者的责任，这就是制约关系。

流程就是这种制约关系。所以呢，我们去丰田参观去学习的时候，丰田人一定会跟你讲的，我们有这样的制约机制就是：

不合格的产品，不能流向下一个环节，这是第一；

第二，下一个环节有决定权，不合格的产品，我绝不接受。

无论打官司打到哪儿，领导一定按照这个原则来。我为什么这里停工了，是因为我坚守了这个原则。我的数据是什么，是不合格的，我拒收。假如你收了，就意味着过来的产品是合格的，那么这是制衡关系。所以管理封闭，讲的是制衡。

因此，我们要把事情识别出来，把事情的责任主体弄清楚，并让他们衔接起来。像我们这样的公司今年要做几件事，总体的战略是什么？然后你们把他定义起来。总体战略要完成，那我一定要有几件事。几件事情做完了才能够实现战略的一种状态。大家确认了，好，再把这件任务分出去。

所以部门是围绕着任务展开的，而不是围绕着部门之间的管人展开的，是管事展开的，是围绕着任务展开的。因此部门的边界，就被这些当事人衔接住，然后当事人就有这样的责任，有这样的权力。这件事情该什么时候完成？完成的标的是什么？这就是边界。

你完成了，我才能接着往下干。因此，他有权力申诉，尽管我不是部门经理但我可以申诉，然后呢，部门经理就可以给他赋权，这种情况下你直接可以邀约上面环节的人，在什么时候完成什么任务？否则我会停工，你要承担完全责任。

这样的话，我把权力就放到流程上去。开始的时候我们不知道，没关系，只要做了，有经验，就把这经验总结成规范，我就授权了，就是把例外的事件，变成例常的工作。这样的话，我们的部门经理的压力就小了，因此他就有更多的精力去覆盖流程，为了表示刚才讲的概念大家都听懂了，但不一定听的明白，对吧，我把它写出来。

你们跟我待了那么久，我也没跟你们讲过这个事，你们也没问过我。所以你们一直认为我是理论工作者，不是，我是干实事的。只是我希望他们先弄懂理论。

你看我们现在的组织，你们这叫总经理，这总经理他到底是管什么的？

在我们传统的组织中，在我没在社会上讲课之前，有一家算一家公司，每一家公司都回答不了我这个问题。

他以为总裁或者总经理是管人的，那是传统组织，就是管人为主体的职能部门。

总裁是管价值创造流程的！否则他怎么当总裁呢？总裁，就是总发财嘛，对吧？否则他管不住价值创造流程，怎么发财呢？所以呢，这个概念一定要弄清楚，总裁是管价值创造流程的，价值创造流程在哪呢？在底下。对吧？这就是一件事情，总的事情。

房地产的话，你肯定是拿地、然后设计、然后建筑、然后售后，后面还有物业，是不是这样？

那么在制造业肯定是采购、加工制造、销售，如果采购、加工、制造中间还加一个环节，那就是产品的研发，对吧，机构就复杂一点了。也就是说这个流程不是一个流程，还有几个子流程构成的。

所以你首先要看，总裁真正关注的是价值创造流程，否则的话，总裁就不合格。管价值创造流程，这是最关键的。

所以呢，我们知道，任何企业都是一个转换器，都是转换价值的过程，都是实现价值的过程。这就是我的《营销的本质》这本书描述的，产品的生产过程，就是把要素组织起来创造出产品，完成价值的创造也是转换；然后呢，再把产品卖出去，使产品再转化为货币也是转换，就要完成两个转换，产品的价值转换，产品的价值创造这个过程。这个过程一定要在总裁的关注下，这个流程在很多企业会越来越长，而且越来越复杂，所以我们就给它分成部门。所有的企业，制造业都会发生：研发、生产、销售，那到了这一步以后，这个组织就出现了麻烦。

什么麻烦呢？

研发得有个头，生产有个头，然后销售也得有个头，后来又大了，没办法了，这个地方叫研发中心，这个地方叫制造中心，这个地方叫营销中心，里面还有部门，所以到了这一步以后呢，企业的架构如果不能按流程化的思维去做，它一定会形成部门分割。

部门是什么概念呢？

就是这房间跟那房间之间就有墙了，那么因为管部门的人，他在上面。于是呢，上下也就形成了楼板隔开，整个公司就变成了官僚体系，就失效了，这是我们组织当中谁都会遇到的问题。

解决问题的办法，人们开始的时候用事业部，事业部也就是说这个产品一条线，有一个总经理，原来的总经理就叫总裁了，这个是B生产是个总经理，C生产也是一个总经理；于是呢，总裁就管着几个总经理，公司又大了；于是呢，公司就变成集团化；然后这些产品线就演变为子产业，所以公司就走向了集团化的构架，这个今天我们不谈，下次学管理，到包子堂，慢慢给你们讲。

这时候你们就会发现，这上面得安一个头；于是呢，我们知道有一个叫副总裁的，这个头就把底下研发部门也开始分成好几个小部门了；于是呢，副总就管着一堆小部门，然后你们这地方至少有两个部门，就两条腿，有的三条腿，像这个时候他就变成副总了，这个是我们一开始就错了的地方。

这套体系哪来的呢？

从当年苏联转到中国，我导师李占祥，徐昶，他们就学这东西，一长（厂长）三师（总会计师，总经济师，总工程师），分兵把口，各管一摊。

所以苏联的模式转到中国来，影响非常深刻，一直没有流程化、事情化思考问题，而都是职能化、人员化，就是设一个头，我们老板管不了这么多人，你管这几个人，他管那几个人。

那事情怎么打通呢？

所以这些就看这个部门的觉悟了。副总觉悟高点呢，他就有全流程思维，站得高，知道我在这个环节，在流程中的地位。

所以呢，我们为什么要经常讲课教育他们，就是要让他们能够分工不分家。

靠觉悟那就很麻烦了，有些副总有觉悟，有些副总没觉悟，有些副总不爱跟人沟通，有些副总喜欢跟人粘粘糊糊。最后这个总体流程，总会有卡壳的，一卡壳以后呢，所有问题都上交，所以总裁就要协调。

所以呢，公司大了以后，会议就不断了，总裁这个会议开完了下一个会，夜以继日，日复一日，总裁就是开会的主导，所以也叫主席，整天坐在席上——主席。

本来德鲁克说了，总裁也是有任务的，副总裁也是有任务的。现在呢，总裁和副总裁的任务就是开会。我看了那些企业，开会没完没了，就是因为左脚跟右脚没协调起来走，有走成一顺的，走成一顺还行，就怕左脚走两步，右脚没跟上，劈叉了，有人左脚走到那去了，咣叽摔跤了。

这是公司大了以后没效率的原因，左脚别着右脚呢，然后要真是变成了义气，本来是事情，最后就翻脸，变成人与人之间的争论，对着干。

所以呢，总裁就天天要干的事情，除了开会以外就是骂人，哎呦那总裁肝火特别旺，所以说过去吓唬小孩都是这么吓唬的：

你再哭，我找警察去！现在不是了，你再哭，让你当总裁。

那不是人干的活。

所以呢，老外也一样，当总裁没有寿命长的。

丰田佐吉，60岁。

丰田喜一郎，61岁，死了。

等到事业干成了，丰田章一郎居然活到七十多岁。现在孙子在干，丰田章男现在还活着呢，累死了，生气。

所以呢，华为老板，当总裁，两次癌症，一次抑郁症。

有一次，找不到老板了，说老板出门了吗？

没有。

每个屋都找，他居然躲在一房间里，在办公桌底下在那发抖。

华为老板，军人出身，你想多大的心理素质，居然被干成这样了。

我们知道这就是我们讲的，华为为什么下决心要打通流程，花了十五个亿人民币，花了五年时间，把它一个复杂系统，用一个IPD打通，再这么干下去，华为老板能气死的。

所以呢，我在华为的时候，好多员工都说了，老板怎么老骂人呢？

我说，你们千万别学老板骂人，老板不骂人，不发出来，真要得病的。

所以在这过程中，这些副总裁，他们在我们的理论上，组织结构图上，画成了这样的结构，然后这些部门由他们连接着，因为他们底下还有很多小结构，比如研1，研2……生产也是各部门的。

副总裁就变成了直线制本位结构，原理就叫分兵把口，各管一摊，就是这结构，你们推演这个结构，每个副总裁底下都有若干个部门，变成这样一个复杂结构了。于是呢，今后你们说要开会了，这拨人是副总裁的，那拨人是那副总裁的，说吃饭了，这一桌副总裁坐在那，底下都是他部门的人，很明显，吃饭都吃不到一块儿，都是要分拨的。于是我们就讲了，山头就出现了。

这山头要削平，不可能，为什么？

因为底下流程就不通了，没人负责。山头要不削，那好了，这个副总就遇到了麻烦了，他不站在总裁的立场上，他的立场在底下，屁股决定脑袋，这是所有的原有组织结构中致命的问题。

因为我在市场上一直在给他们讲理论，没讲到这个，所以我《营销的本质》只写了一部分，营销商务活动方式，我这本书有三个部分，营销组织、营销管理，后面两部分没有。所以等包子堂互联网化有了，我有时间了，我把这两部分慢慢给大家讲，中国人才会明白，我们都错了。

所以为什么说，我在清华讲课的时候，我讲这个东西的时候，清华学员拉着我的手说，十八门课，听了好几门，后面还有好几门，就听到包老师的课，我五十九万块钱嘛，一半收回来了，我的钱一半，听了我的课收回来了。

所以现在我不去给他们讲了，跟更多的中小企业，而不是那些身价过亿的老板讲这事，所以这个时候你就知道他的结构错了。

正确的结构是什么呢？

总裁，他可以设任何副总裁，但绝对不能让副总裁去阻挡价值流程的管控。

所以现在华为明白了，说总裁要左右管到边，上下管到底，我是管价值创造流程。那么因为这些人是来帮助总裁完成这个任务的，因此呢，他的立场就叫团队。这是总裁的团队，他们必须站在总裁的立场上，协同把这个东西管好，要把这个管好，就是我刚才讲的，要把你的组织流程化。

那流程化怎么做呢？

就是先考虑我这个创造价值的过程，再考虑流程怎么划分阶段，阶段就是部门，然后再考虑每个阶段当中有多少项任务，然后每个任务有多少活动，这就是职位。

今天没理解没关系，我慢慢跟你们说。

所以呢，你把这东西分出来，这个叫阶段，阶段就是部门设计的依据，然后这就形成了部门，这个地方一共分成三个阶段或者说三个流程，它就是三个部门，大了一定要先流程。

所以呢，IPD当中最重要的原理，就是把做成这样一个价值创造的过程一共分为多少个子流程，多少个子流程就是多少个中心，子流程当中再分成多少个阶段，多少个阶段就是多少个部门，然后再分成多少任务和活动，那就是多少个职位。

不是先划部门装人，最后变成一个职位，不是的。

我们所有的思维都是过去那套从苏联后来从欧美过来的，社会已经进步到今天了，不是这么玩了，尤其是计算机以后。

所以你们有时候可以看到书上这样写，先设计流程，再划分部门，也许你们在学习的时候会有这样一句话的。

过去我们是先划分部门，然后去招兵买马，去选拔人员，部门总是得头啊，我们就把头放上去，这叫部门经理。张三、李四，这个人久经考验，放哪个部门呢？老板在家里没事干就琢磨，嗯，放这。再拿一人，放那里？放这。最后，先盖庙再放和尚，讲的是这个事。

那和尚来了以后怎么办呢？

他也琢磨，我得再去找什么？小和尚。于是就开始去找事，我们把这叫做没事找事。尤其那些文职人员，那真的是没事找事。我不说企业，更不会说你们公司，说我们大学，无论如何得有一个党委吧？无论如何有个组织部吧？无论有个什么吧？党委找了人来以后预算，预算完了以后开始找人，没事干，没事干；然后呢，设计自己的目标任务，今年要开几次会，要深入到基层去开几次会，要开几次大会，要找多少人谈话，全都是花钱折腾人知道嘛？没有它，因为跟价值创造流程没关系，这本来是不应该存在的部门，是因为上面有党委底下必须有它，这是大学是最典型的，机关也是。

企业你以为这种情况没有啊？

也有。我们总得要有人力资源管理部门，那我们就请HR经理，HR经理想我原来在大公司干的，我得配置班底啊，从来没有思考过在这个价值创造流程中，投入、产出、价值转换过程中，我到底需要什么功能、到底有多少任务、到底有多少个动作？我请什么样的人来，来了以后他做不到位我得教他做到位，流程才能存在。要不然我先找一批人，然后先花钱，再然后给他谈一年薪，然后把它安置好，养他三年半年，三年一年都没创造价值，这人就算了，再去找一人，好多企业都是这么干的，劳民伤财知道吗？就是没有这个事情，就没有做事情的流程，就不要再去谈什么阶段，不要谈部门，不要谈活动，也不要谈职能，也不要谈职位。

所以我们的思维要倒过来，以终为始。

所以呢，然后我们再看，我怎么想办法让这些阶段打通：

你，任务给我打通什么；你，任务给我打通什么，对吧？你任务给我衔接什么；你若打不通，你就自己站在那把两边拉着，你自己去过电去啊，你不打通这流程，创造不了，这耽误事的，知道吗？你那地方卡一天，我就得向银行交钱啊，我是贷款来的，那何况我们不是卡一天，这一卡其他部门都停下来了。否则的话，副手在那地方放在那一个位置上，你倒是给下指标还是不下指标？你一下指标他屁股肯定坐在地下了，你说不下指标他是站在你上面的，对吧？

但没有指标，也没有责任约束，他就是特权阶层。

要把这事做精准，做成这件事情一共有几个流程，有几个阶段，讲清楚，这就是战略任务，这也是流程，也是阶段。这个东西也过来，一样的，它不是一个流程，有好几个流程。

好了，你负责打通这个流程，教他们每个人怎么衔接，过去怎么做的，今后怎么做的，做对了，标准化，以后下面的人就按这个做。

你，去负责这流程，对吧；你跟我负责这流程。这样的话呢，这些人一旦完成了，回到这个位子上，总裁单向授权，他们都对总裁报告，帮助总裁把流程打通。这就是我要讲的这个思路。

那这流程当中都有职位，职位就是根据任务或者活动来的，有几项任务是你做的？这个职位可以是你一个人完成，也可以以团队方式完成。

所以我们知道，这是一个流程，上面已经讲过了，流程当中这是阶段，这个大家也知道了。

那么好了，我现在把这阶段分解出来，一项任务、两项任务、三项任务，任务是可以以团队的方式完成，也可以是个人的方式完成。

如果是团队，他就要分解为活动，你讲什么活动，他做什么活动，于是我们把这个东西叫职位，上面流程、子流程叫部门，这里我们就清楚了，所有上高阶的副总裁就是要干这事，上面还有专业职能部门，也是帮助总裁在要素领域上去研究如何配置资源，待会我讲这个问题。

大家听明白了哈，这职位哪来的？团队哪来的？部门哪来的？什么中心——物流管理中心，制造中心，产品生命周期中心，客服中心——都是从这地方来的。有多少项任务，这样我们就很清楚了，从上到下都是围绕这价值创造展开的，不是为管理而管理，为部门而部门的。

所以呢，我们今后要往这转变。

所以呢，这是我们要做的组织。

所以呢，我们今后要慢慢往这地方靠，因为组织越来越大了，部门会越来越细，最后我们通不过的。

好了，这我们讲清楚了，流程跟部门，流程跟职位之间的关系。

我要跟大家强调团队是什么概念——我们在这个划分流程、阶段任务、活动的时候，我们终会发现有很多活动、很多任务是拆不开的，在管理上叫不可分拆。不可分拆的时候，你就不能确定一个活动跟另外一个活动的责任边界。

就像乔丹打篮球的时候，他弄了几个动作，咔，扣篮了，你怎么分解，甚至于分解为两个人干一个扣篮的事，干不好，一个人。

活动也一样，有很多活动不可分拆。这个时候只能用团队的方式打配合，就像混合双打是一样的，你说他必须在同个场地，大概有个规则、有个边界，但是抢球的时候前后场、左右是不分的。该你接的时候接，它是不可能一个萝卜一个坑，你的坑我的坑，球过来了这你接、接、接，你不知道对方打哪儿，对不对啊？

这就是团队形成的必要性。

在流程上有很多节点，这些节点是没有分成职位的，怎么办？

你中有我，我中有你，咱得跟上下司沟通一下，然后我在下次工作我得问问你，我再干这事我得问问他，他得问问我，这个时候呢，我就把他变成一个圈，这叫团队，大家得负责这一段的任务和流程，团队有必要存在的。

今后也更多的以团队方式存在，有好多活动不是单向流程的，就是这个东西流过去再流过去，他是反复双向沟通，形成团队。讲清楚了吧？就是我们要小组合作。

这就像跟华为讲的，你们这种办法太笨了，你到电信局去看一下。

他到电信局去看一下。不行，你们要以团队的方式。

他们听不懂，什么叫团队？

团队就是team。

什么叫team？

不知道。

我说，你看动物世界吧？

他说，看。

动物世界最厉害的是一群狼。

懂了，一群狼。

你在电信、移动有关部门，扯脖子的扯脖子、扯腿的扯腿，扳倒。你一匹狼你咬半天你咬不死它，我得分工合作一去把它扯掉。因为这个工作是不能去干扰人家的，人家也生气啊，你们华为一起来，别今天跟我约明天跟我约，来的都是华为人，我累死了，我要组成team，组成狼群把他们搞倒。

这个时候你就知道了。

这个时候华为就讲了，在一群狼当中是有分工的，是有专长的。

我说，你们看过动物世界吗？狼狈为奸。狈的前腿长，后腿短，便于狼跟他搭档，狼的后腿长，前腿短，所以这就叫狼狈为奸。狼搭在狈的背上往前跑，跑得很快，我就说这就是团队，一定是专业结构，每一个人都要发展出自己的专业和专长，然后围绕着几项重要的任务，把它搞定，这个很重要。因为每个人都有天赋，每个人都有特长，与生俱来的，每个人都有自己的经验，每个人受教育程度不一样。

有人善于跟人打交道，所以团队里面一定有像这种妖精级的去做社区。他疯狂啊，男女搭配干活不累；有些呢，他就是不愿意跟人打交道，像张三那样的，张三跟李四要配合，那他就疯了。

所以大家发展专业专长，刚才讲的是专长。

任何人都要发展自己的专业，做任何一行，都要有知识、技能、方法、理论，然后来做这个事情，也就是说，用知识代替人力，这也是效能的来源。更重要的是这个人他在职位上会有一种快乐的感觉，叫成就感和成长感。

什么时候能够让他成为工作狂呢？

就是应用知识，应用经验，应用技能，应用方法于自己的工作中，这种快乐感，这是激励的根本因素。

所以激励在这个细胞中，不在我们的工资奖金中，懂了吗？

这个很重要，一定要让每个人有自己的专长和专业。分工，这叫分工，团队分工，所以这个地方我们要进行发掘，让她去读什么书，去学什么技能，去获得什么样的知识，获得什么样的经验和能力，这就是见解。这是我们的组织重点。

讲到这，我们就进入了管理，进入了人力资源管理。

所以，我办包子堂今后就是要讲这个。

我想问一个问题，你们听到过人这么讲过没有？

没有，没有，第一次。

没有啊。中国除了我都讲不清楚这事，这不是我吹牛啊。

所以我就说我要办包子堂，我先不跟他们假设，坐而论道，听明白了，然后我跟你们讲组织和管理。

我不说满腹经纶。管理是被他们似是而非的人弄复杂了。我今天讲完了，你们都明白了，很简单。管理是项艰苦卓绝的工作，你怎么能让他变成团队，你怎么能让他在专业上找到成长和成就的感觉，不是钱。首先，要在这个地方让他成长，后面还有钱的话那更好，这就是我们对管理学的根本理解。

所以，你们今天来这是对的，对吧？没亏。

那他们花了很多钱，你像博士读出来能花多少钱，整个没明白这点，他做不了公司，他做完了也是消耗，越做大越愁，公司100个人挣了很多钱，1000个人又挣了很多钱，到10000个人亏了10个亿。很多公司都是100个亿倒闭的啊，都被折磨死的。就是因为公司大了，就发生了这种结构性的要求变化的时候，他不知道里面应该怎么处理，而且管理不是诀窍，他是一项艰苦卓越的工作，每个环节，都要跟着把他弄定，否则流程打不通。

所以个人职位，团队是由一组职位构成的，它是由这么多专业和专长的人构建的。

那么组建这个团队多难那，对吧？

你现在把任务设给谁，这多艰苦，从今年到底要干什么事，这个是很难的。

我为什么在红塔，我用一年时间把红塔做上来了，那我就带他们做一项艰苦卓越的工作，就是看我到底今年要做几件事情，几件事情里到底有多少环节，有多少项任务，再来看这些任务到底应该谁来干、哪个部分来干，谁来协调这个流程。

协调流程呢？

一样他也要左右管到边，上下管到底，他不管人头，就管流程通过。

所以呢，今天听完这课，你们都大学毕业了——管理学。不用花39万，59万，去听EMBA。听完了，那两字——瞎掰，他们压根没在办学，他们就是一些项目，叫EMBA的项目，他们就是一项买卖。

那我们知道了所有的事情，当你团队，你的职位都熟悉了，在这个领域当中你会越做越强的，于是流程就慢慢的在市场竞争中为你所控制了，也就是说，你就变成了专业公司。

开始的时候，你在流程打通之前，流程强化之前，你是机会导向，就有什么活我干什么活。所以公司是不稳定的，你给她标准化是没用的。当你的流程在这个竞争当中越来越能力强了，这个时候品牌价值都起来了，别人要求助这个事情都是求你，你就是一个专业性的公司，里面的人就是专业性的团队，然后你的东西就越来越标准化、规范化、然后IT化，这是我要说的。

就千万不要认为，先来标准化、流程化、IT化，没用。因为你在这个市场上，你还不知道，下一顿饭是不是吃这个。

就像我家里一样，你今天吃面条，明天吃饺子，后天米饭炒菜，等到你面条做的越来越好，你已经能有买卖了，别人也认你了，我就是专业的兰州拉面公司，或者是我是饺子大王公司。于是他的流程就越来越用机器，标准了以后用计算机来控制。

就像我们的公司也一样。你要先开始努力把你一个流程稳定下来。这个部分已经形成竞争力了；然后其他的流程稍微粗糙一点没关系。你可以让你的活跟我的流程匹配起来，让我的订单跟他匹配起来；然后我就开始争夺社会上更好的要素专业人才进来组建团队。它的价值也就发挥出来了，公司是这么发展起来的；然后你的战略方向就越来越清晰。

我们来干什么？

等这个战略方向在市场上有影响力和支配力的时候我就开始扩张，包子堂就是在按这个思路在做事情。

所以跟几位领导先汇报，就是我现在为什么做这事。

那最后一个问题，就是到了职位这个概念。职位一定是在价值创造的流程上。

现在所有的功能性部门我们是怎么划分的？

是业务主线，然后二线，然后三线，不是的。所有二、三线，都要跟我主线建立联系，也就是说我这个部门的存在究竟是在哪个落脚点上？

所以，我上次跟一个大企业家（李总）说，十多年前就讲了。我说你们请的咨询顾问做的这个事情是错的。咨询顾问总是觉得，本田的模式是对的，先成立三个委员会，然后每一个委员会底下有若干个专业职能部门，十一个；然后集团架构完了，然后定编、定员，然后定指标，然后考核标准、工资、奖金。这就是社会上流行的法则。

所以你们到哪儿去学习，他们都会给你们讲这套东西。骗人，几乎把全国人民都骗遍了。

有一次我到东北去讲课。

讲完以后所有的人听完都蒙了。

然后办班的公司跟我说，包老师你今天颠覆了所有人的思想。

我说，是呀。

请包老师不要再这样讲了，我们没饭吃。

我会得罪所有老师，所以我就收手了，同行不乐意了。因为所有的企业都这么做的——定编、定员、定岗，定工资、定奖金。我相信，你们很多人也是这么学的，没办法，

他们做错在哪里呢？

我说，你不能当着这么多人面，我跟大家讲啊。

我说，哪天李总，你单独请我，我给你讲讲这方案出的毛病在哪里？

然后，那天他真的单独请我，而且那天中午就说简单吃点，晚上我请你吃好的。

晚上请我吃鹅肝，后来他送我一把单板机，就那个手机。

我说，你首先问一个问题，所有管理都是问题导向的，我要解决问题，问题都没有弄清楚，你就设计一个框图，而且这个框图是从本田公司的组织架构拿过来的，那就照搬抄抄。

我说，你首先要弄清楚，你这个集团是什么定位？

李总都没听说过，什么定位？

我说，集团只有三个定位。这么大老板没读过书，没有理论太可怕了。

第一个是财务中心，还是第二个战略中心，第三个是行政中心。

行政中心，我就把他吃喝拉撒全都包了，我统一集团管理。

那我应该有那么多部门？

我说，你们肯定不是行政管理中心，因为你的子产业已经都很大了，集团管不了了。你就把这个问题讲清楚了，把这个东西放弃。别派那些什么车队呀，不用，总务后勤没你的事。那你退而求其次，你就是战略管理中心。可是你们公司，已经进入了不相关多元化，那边搞的是主业，那边又搞别的东西，这东西战略是不统一的，技术不统一，市场不统一，你怎么去进行集团管理呢？你不是自己找麻烦呢。而且呢，即便是战略中心，你统一，你这里面的人都是哪儿来的？你想想看，我不是惠州人，你们都是惠州人，你一定很清楚啊！惠州市最好的公司，于是大家粘着亲带着故就进来了。你怎么可能变成有高端的专业人士。讲完战略之后其它子产业就能执行吗？做不到的。你只能最后一个可能性，做财务管理中心。你既不是战略管理中心也不是行政管理中心，你只能做财务管理中心。

财务管理中心就两个命题：

第一个命题，财务是集中管理？还是分散管理？资金要不要大循环？

第二个问题，资源怎么配置？长期、中期、短期，然后平衡。最多大不了，我这次产业都不太好，那我就把资金抽出来去投别的了，我搞一个金融公司总可以吧？你还能干什么？你定位清楚了再来设定到底有几个委员会。

听懂了。

我说，咱们换一个角度。

我说，李总你要不相信我的话没关系，我们当场一个月就可以见分晓。见什么分晓呢？我说这些人的工作没有落到价值创造的流程上。这句话听懂了，无事忙！这就很恐怖了。

我说，我来做个工作日写实。我去找二十、三十个本科生来。然后我要做的事情很简单，我上午拿一本，然后8点到9点，9点钟我来一趟：

我就看有人在睡觉，打一勾，睡觉；

有人在喝茶，打一勾；

有人在干活，过去看看干什么活？上网，看黄色网站；

有人确实在工作，你就问一下你这个工作是什么工作？告诉我，这个工作是谁让你干的？干完了以后给谁传递？最后能不能落到价值创造的流程上？

如果他说得出来，我只是传给张三。

那好就去问张三，你接了他的工作再往哪传？他说往哪传。

于是再去问一次，走一圈发现这个工作没了，跟价值创造过程没关系，你得一结论，这个人今天8点到9点的工作是没有结果的，简单吧。

有人在瞎忙，有人干的活儿是没有落脚点的。

最终你把每个部门的工作日写实按周期，有的工作是一周，一周工作日写实，有的工作是一月，一月工作日写实。我就大体能确定三个结果，有作用、无作用、反作用。

然后你把事项列出来，有作用、无作用、反作用，一排就清楚了。

无论周期是一周，还是一天，还是一月，你都可以把它给列出来，列完了你就看，把没作用的跟反作用的连人带马先进入黑名单，你再看看还留下几个人。这个公司集团咨询完了。

我说，你要干这事儿呢，你给我X万，不用太多，X万就差不多是这么多无作用和反作用的人的一个月工资。没多要吧？做完了。

我说，你们总部二百多个人，我可以没在调查的时候，我可以断定2/3的人是多余的，要重新找位置。

怎么找呢？

按你的战略定位重新安排，然后让他们的工作都找到这个落脚点。这就是我们要做的流程。

流程不是现在像SAP、ERP的那种模式，Oracle的那种，不那么复杂。

你先把主要流程给我衔接起来，把每个人的工作都指向流程中的每个环节就ok了；然后就告诉他们一句话，你们都给我去找顾客。

顾客是谁？

下道工序就是顾客。

那谁是主导呢？

流程创造价值主线是主导，所有服务部门全是要听他们的，这就叫做流程权威。

没有那么多官儿。

这种方法就是我们形成流程，就是要让他们形成这种必然，所以我们任何的职能部门都是要指向这些环节，这就是价值创造过程。

所以我们知道整个管理最后需要的是统一性，统一于价值创造的过程，最后是客户、客户的需求。这就是我们要做的事情。

听明白了？

晋升怎么走？职位怎么设定？

假如这就是线长，你能管这么多的环节你就是这个线这条链的Leader，就是这条线的大领导；大领导当中再套着，假如他能管这条链，他也是线长、流程人员，就是小领导；最后是职位，职位就是几个环节的一个担当者，就是职位。

所以你的晋升路线怎么走的呢？想从底下往上走？

错。是沿着这个环节然后延伸，你什么时候你把所有价值创造全能覆盖，你就是总裁；如果你能管这一段流程了，你就是这段流程的领导，它可能叫部门经理；你再往下还能管一段流程，你就是这段小流程的领导，他可能就是子部门的经理，科室经理；你什么管不了只能管几个，那你就是职务担当者。

所以这样就解决了一个很重要的问题，你的晋升路线是沿着你能覆盖多少个环节决定的，因此他的每一步晋升都要成为这个环节的行家里手。你必须这些环节都是通的，等到这个环节缺一个人你知道应该去找谁。因为一盘道，这个盘，这个环节，你就能找对人，这不是人力资源管理部门的事，这就是经理人管人事。

人力资源管理部门只是审查一下这个学校，985还是211学校，然后多少人、学历、经历、背景调查。

剩下的是老板去选哪个人，他认为这里面的人都没有按我年初要求的人力资源管理去找人。这里面一个都没有，我把意见告诉你，人力资源管理经理就会扣分，你找的人花了那么多钱，找来那么多人，推荐给我们的人没有一个符合我要求的，因为我是行家里手，我知道他行不行。

所以人力资源管理部门经理一定是业务经理出身，否则他没法跟底下那些人对上话；一定是行家里手，然后他找来人，这些经理人才跟我对得上话，我才能有效的找到合适的人。

企业中最害怕的是什么？

招来了不该招来的人，拒绝了不该拒绝的人。那谁是合格的，谁是不合格的由行家里手他们的专业性和这个工作经验决定的，你可以蒙人，蒙不过行家知道吗？

因为行家都是问细节的，这事你干过吗？像这样的问题你怎么处理啊？问俩简单问题，再听听他原来干成过什么事。

这就很清楚了——这个人我要不要？

我不能在组织中通过考验、锻炼最后形成专业人士，成本太高。

所以呢，这些行家成为人力资源管理经理以后，他为一个职位要见、要审查、筛选一千个人就这么来的。这是宝洁的经验。

好像现在碧桂园这么干的。一经理人一两年以内他要找多少岗位？也就十来个，他要见一万多个人。你要不是行家，你找人，人家经理人不会要的。那你就瞎了呗，找来的人有多少经理人不要的？有多少经理人反对的？这个经理就被罢免了，他不是由老板决定你用不用人，也不是你跟老板之间盘道最后你很厉害，是由这些客户，他用实际选择来对你投票的，这就是制衡。因为你选来的人我要保护你，我用了，我瞎了，对吧？我不能瞎，我必须要用最好的人，而且之前我讲清楚的，你选不来这是你的问题啊。这就是考核指标，没有指标，就是告诉你，我今年要用十个人，十个人什么用，我行家给你讲清楚了，你懂了吗？听懂了？

你要不是行家你根本听不懂我要找什么人，对不上话，然后我到处撒开了找，完了我再跟他们谈，我一定要达到他预期，那我才能满分呐，我才能坐得住位子啊，然后公司才有价值，才会给你钱呐。否则你只能按照基本工资拿钱，这就是我们要做的事。

所以，我要讲这个东西的时候，我在东北讲。

有人就说了，包老师，求求你别讲了，你把人饭碗都砸了，那些签约的讲师不跟我合作了。

我说：行，行，我闭嘴，行吧？

颠覆了，知道吗？因为他体系不对，他怎么做人力资源管理啊？

所以人力资源管理提名HR，弄个圈在那发言，我一看，俩字，狗屎。因为他们的体系不对，他们做的事情不对，全部都是玩工具和方法的，不是做实事的。

所以要把这个东西弄清楚了。他的晋升路线——就是每个环节你都不能跳跃，你必须能够很明白这个，然后我再选拔这个当中最明白这条链条的人，万一缺个人他可以顶上去，然后再找人可以顶上去，找人不懂我可以教他，这个链条就一直存在着，晋升路线完全改变，是沿着价值创造的路径，根据他的环节覆盖的长度他才会成为班组长、工段长、经理、总经理。这就是我要讲的价值创造。