年底了,战略共创会怎么开?

发布时间:2022-11-09 21:57:18

以下文章来源于张丽俊 ,作者张丽俊


导语:你今年公司业务怎么样?战略落地了多少?明年公司的战略是什么?如何才能保证开好一场战略共创会,今天我们讨论这个话题。


临近年底,很多公司都知道要开三个会,今天我们聊聊战略共创会的话题。

为什么有的公司吵了3天3夜,也没有结果?

为什么创新业务的绩效管理总是模糊不清?

为什么公司往年的战略始终无法落地?

也许你觉得在做战略共创,实际还是在聊业务,把战略会开成了业务会。

那么,一场优质的战略共创会应该怎么开?

 

 

为什么要开战略共创会?

 

先讲一个客户的故事:

为了解决业务停滞的问题,他开了战略共创会。但是另外2个合伙人产生了分歧:

张先生坚持要做创新业务,开辟新市场。李先生只想守住老业务,不愿意去冒险。

老板只好让这两人,一个开拓新市场,另一个专注老业务。

结果,新旧业务都没拿到结果。

因为原本的资源、中后台人员被分散到两条业务线,管理者纷纷站队,本该齐心协力、互相补位的时候,两条业务线却互相争夺资源、拆台,造成了内耗和资源浪费。

所以,要想开好战略共创会,就要明确:

开战略共创会是为了统一思想,统一方向,统一打法,不是为了争对错论输赢。

而且,我们开会是为了复盘经验,确定来年的发展方向。所以,必须要上下同欲一条心。

那么,为什么要做到三个统一?

1、统一思想,是前提和基础

现在找酵母做咨询项目有个原则:咨询之前必须要先来酵母培训,决策层上组织课,管理层来蹲马步,否则我们是不接的。

不是捆绑卖课,是我没办法的办法。

因为以前给企业做咨询项目的时候,很难推动落地。那些高管各有各的想法,人家不认同不配合。

最后我就跟他们说,先用三个月的时间集体培训,统一思想,再说其他的事情。之后,项目推进顺利了很多。

所以,我们增加了培训的课程,不是说给你多厉害的模型方法,而是为了统一思想认知,解决你愿不愿干的问题。

2、统一方向,达成共识

统一思想后,就可以统一方向了。也就是老板和高管一起梳理战略,达成战略共识,找到公司的战略定位。

拿爬山来举例的话,所谓梳理战略和战略共识就是在研究了所有可以爬的山,最厉害的登山队,分析了自己的优劣势之后,达成共识:

要爬这座海拔2500米的山,你们可以凭借专业设备和经验开辟新路线,这就是战略共识和战略定位。解决能不能干的问题。

3、统一打法,正确地做事

最后一个统一,是统一打法。也就是这个战略的落地路径什么,下一步各部门的重点工作是什么。

我们接着用爬山的例子。

确定要爬哪座山还不够,因为东南西北四个方向都可以上山,那究竟要从哪个方向开始?

爬到什么地方,可以安营扎寨?爬到哪里是阶段性胜利?爬到什么位置,会遇到什么阻碍?如何克服?

这就是所谓的统一打法,也就是你的策略,用来解决不会干的问题。

 

 

 

做足会前准备,会议至少成功了80%

 

如果你能做好充足的会前准备,会议至少已经成功了80%。

那,具体怎么做?

第一,聚焦问题、分析问题

1、聚焦问题

在确定开战略共创会之前,你需要确定公司管理层、员工对原战略的看法是什么,在战略落地过程中,他们有什么问题。

老板不要觉得高管和员工没有看法,他们可能只是没有说出来而已。

2、分析问题

在确定和聚焦问题之后,怎么分析问题呢?可以看五个维度:趋势、市场、同行、用户和自己。

之前我在《刷新》里,跟卫哲聊过战略的话题,他的观点很有参考价值。

比如对于做新消费的人来说,卫哲建议不要一开始就追求把“多快好省”这四个字都做了,因为你也做不了。

但你可以做透其中一个字,你就不会输了。如果能做透两个字,你差不多就赢了,赢了以后再去补短板。

同时,做差异化也不是为了标新立异,即使做差异化,也要做对客户有价值的差异化。

第二,确定参与人员。

战略会的特点是小范围的、封闭的、聚焦的,所以参与人员不宜太多,老板、直接跟老板汇报的管理者,范围最多到老板的下两层管理者。

第三,找一个超级强的主持人

会议主持人也是会议效果的影响因素之一,对于战略共创会来说,这个主持人要有战略远见,同时要熟悉公司的顶层架构设计,还要懂业务。

主持人最好是人力资源、战略部的负责人,或者外部咨询人员。

值得注意的是,老板在战略共创会中,除了必要时梳理总结之外,最好保持外部视角,旁观整个会议。

对于老板来说,这也是人才盘点和倾听管理者想法的机会。你可以观察管理者的表现,判断他们各自的优势、是否有潜力等等。

 

 

 

一场优质战略会的核心流程

 

一场优质的战略会,核心流程分三步:

第一,总结现在,畅想未来;第二:制定战略的发展总纲;第三:形成有效的组织保障。

很多客户问酵母的价值观是怎么来的。下面我来复盘酵母的战略共创会案例,看看我们是如何聚焦,如何把战略落地的。

先说说什么是使命和愿景。

使命,英文叫mission,就是你的追求。你的追求有多大,决定你能走多远。

愿景,英文叫vision,也叫远景。一般来说,愿景管十年,因为时代变化太快了。

而价值观,是value,是坚守,是能做但绝不会做的事情。

而酵母现在的8条价值观,我们当初整整吵了五个小时。

客户第一、拥抱变化,一看就是我和俞头(创业酵母创始人俞朝翎)这种老人家写的。

我们90后,95后的员工不买单,他们觉得这种价值观可以,但是不能都是这个,他们不喜欢。

所以又增加了简单有趣、诚信求真、乐观皮实,全是我们90后、95后写的。

诚信求真,什么意思?酵母绝对不会为了取悦客户做一些我们认为不对的事情,这叫求真。

乐观皮实,我们的90后的员工嘻嘻哈哈的,但是他们非常地皮实,每天打打骂骂都没有关系。

简单有趣,他们觉得再严肃的事情,都应该做得特别好玩、特别有趣,这就是他们的价值观。

我们80年代的中生代,他们提了一条价值观叫独立互赖。他说我们麻雀虽小五脏俱全,这么多部门怎么协同,我们应该提倡独立互赖。

首先你自己管好自己,然后互相依存,这条价值观在酵母后来的协同打仗里面发挥了巨大的作用。

我们花了整整一天的时间探讨酵母的前世今生,也打仗打了一整天。有的你要坚持他不让你坚持,如果打仗打输了,公司价值观就把你这条去掉了。

我们最后确定了这几条价值观,把70后、80后、90后的全部圈进去。

你看,就是这么讨论出来的。然后还要讨论产品策略,客户定位是什么?还要研究同行,最后对产品定位。

关于战略共创会,我还想提醒你的是,身处不同阶段的企业,战略重心不一样。

比如说0-1阶段的企业,最重要的是活下来。

所以这个阶段的企业开战略会,重点应该放在如何生存下来,实现盈亏平衡,快速验证你的商业模式。

在企业快速发展期,稳定是关键。

所以你的战略会重点,是达成战略共识,快速复制的管控模式。

在企业成熟期,你的重点是破局。

也就是要在战略会共创创新业务,探讨第二曲线。

对于在鼎盛期的企业,你的重点则是实现跨界,构建战略生态。

这时候的会议重点是看清未来5-10年的发展趋势,确定战略新定位,分阶段构建生态系统及内部业务的协同。

最后,总结一下:

战略就是舍九取一,在战略共创会上,比起你想做什么,更重要的是确定,绝对不能做什么。

三分战略,七分执行,所以战略如何落地,战略的追踪体系都是重中之重。

战略也没有对错之分,因为它只是实现目标的一种路径。所以不要害怕战略有问题,没有战略更可怕,好企业的战略都是边打边总结出来的。

开战略会不要害怕吵架,很多时候共识就是吵出来的。开战略会的时候,门关起来,怎么吵都可以,这是为了打开门出去的时候,我们可以利出一孔、力出一孔。

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