乔诺在历年的咨询交付中，接触过一些这样的企业，他们处于行业头部，成立差不多20年，却普遍存在这样的问题：
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有的业务已经生产并销售，但就是长不大； -
有的业务已亏损多年，不见起色； -
有的业务看起来很好，但增长不稳定，总是起起落落。
……
一个业务当家成常态的根因
通过对这些企业进行剖析，我们发现，一个业务当家成常态，新业务不能做大，主要有四个方面的原因：
原因一：公司高层看不准、决心不够、投入不足
在思考新业务的时候，公司不能确定它是不是未来，到底能不能做出业绩。
就像老皇帝立太子一样，儿子很多，太子却只有一个，到底哪个更合适，看不清楚也看不准，因此决心和投入不够。
在投入上，
1. 投的钱不够；
2. 配套的人力资源的数量和质量不够。
比如，大量企业会选择调一个中层干部、或从外面挖一个干部去做新业务。
原因二：干部低配、小马拉车
一把手是一个业务能否做成的决定性因素。而大部分企业给新业务配置的干部基本是中层干部，这就好比让师长当司令。
一方面，他们在团队管理、决策力等方面的能力是有差距的。
另一方面，地位决定影响力。一个中层干部，既不能参加公司级会议，又不能与其他一级主管平起平坐，在公司层面没有影响力，也就无法争取和调动资源。
原因三：孤立圈养、从零开始
大部分公司对新业务的逻辑是，从外面收购一个团队，跟他们做对赌协议，或给一些特殊的激励手段，比如股份。
运行中，新业务跟主营业务关联很少，研发、生产、销售全自己管，跟一个公司区别不大，很难利用主营业务的资源和能力优势。
所有的东西都要从零开始，甚至自己的财务、人力资源体系、薪酬激励方式等都要重新搭建。
原因四：各级干部与人员的技能不足、行动上围观
很多公司认为，老业务的人根本不懂新产品，他们能力不够、水平不行，自己培养是相当慢的，不如从外部招聘团队进来。
而老业务认为，自己挣了钱，奖金应该多分一点，官应该大一点，认为新业务就是低人一等。公司绝大部分的干部（从高层到基层），基本不太参与新业务的事，甚至会将新业务作为茶余饭后的新闻谈资，等着看笑话。
企业的新业务通常分为散养和培养两种模式。企业对新业务是什么样的思路和态度，就会对新业务采取什么样的模式。
现在大量企业采用的是散养模式。散养模式的特点是机会点看不准，很多生意都想做，却不知道能不能做出来。
这种类似创投或子公司利益捆绑的模式，特点就是广撒网、风险分散、投入不大。面临的问题是一堆孩子没长大，都要喝奶，导致公司的主营业务的压力会很大。
标杆企业对新业务采取的则是优生优育的培养模式，比如孩子生出来就要给他报培训班，就得送他去清华北大读书，读完本科再读研。一旦选择，就抱着必胜的信念，全心投入用心培养。
那么，标杆企业的优生优育，怎么用配套的机制让一个新业务快速成长起来，达到预期呢？主要分为三个环节：做出来、卖出去、形成正循环激励。
如何让新业务成功做出来？
这里需要回答三个问题：做什么？谁来做？如何管？
一、做什么？核心是做好业务选择和业务设计
标杆企业在业务选择上主要有三个逻辑：
1. 聚焦主航道。主航道是企业愿景上要追求实现的业务。比如有的企业要在医药行业做受人尊敬的企业，有的企业要在蛋糕或休闲食品上做头部企业，他们选择新业务应该是有利于主航道越做越强，同时能发挥主航道优势。不是主航道不碰，再挣钱也不碰。
2. 空间足够大。只有足够大的空间，才能养活足够多的人，才能在砸了大量的资源做出优势以后，能保持很长时间的红利，养活一个大企业。
3. 毛利足够高。我们不能拼体力，关键是要构筑技术优势，打造产品差异化竞争力，这需要大量的、长期的人才投入。只有高毛利，才能支撑企业核心竞争力的构建。
选定了一个新业务，怎么把它做起来？业务设计可分三步走：
第一步：学习标杆。找到要进入的领域和行业的头部企业，从它的商业模式布局到技术特点，包括怎么开店、怎么销售、跟谁合作、组织阵型、头部客户是谁等，要做全方位的研究。
第二步：引入明白人。明白人是行业里理解深刻的销售、品牌、产品等人才。他们有可能来自标杆企业或头部企业，但这部分人不宜太多，多了会给公司主体产生冲击。他们能在开会讨论时，从对行业的理解的角度为我们答疑解惑。
第三步：群策群力。这个是最重要的，也有可能是很多企业做得最少的。新业务能不能做起来，关键还要靠我们自己，没有枪没有炮我们要自己造。标杆企业做新业务最大的特点就是群策群力。
二、谁来做？组织阵型如何展开？干部和人才如何配置？
1. 任何一个业务都要先讲组织阵型，再选才
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公司级战略新业务：“太子”——皇朝的下一个接班人。
这个业务一定是公司直管，直接汇报对象是公司CEO。职级要调高，让他跟老业务的主管有可比性。同时组织必须张开，组织张开就是对标业界标杆企业，他们的组织怎么摆，我们就怎么摆。先把位置摆好，资源可以分两次到位。
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部门级战略新业务：可能是个“王子”或者“王爷”。
有些小产品或有些还不是看得很清的业务，还不能成为“太子”的时候，要在大组织内发育。老业务带新业务，有一个团队或者组织专门去看护这个业务，总体上它是放在一个家族里面去养的。
我们看到太多的公司，一个新业务就是一个部门，所有的部门还都挂在公司层面，看起来挺重要，但实际上就像一堆孩子一样，围着一个妈（CEO），但CEO是没有那么多精力去管那么多小业务的。
2. 新业务或新产品的一把手一定来自企业内部，且要高配
新业务一把手，来自企业内部，他在跟老板或高层争取资源、沟通协调的时候更容易，因为有相同的背景和经历。若是外来干部沟通难度就会加大。
胜任的一把手一般会具备这三个特点：
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要有影响力。为什么要有影响力？他要调动公司资源，调动财经、人力、生产、销售等资源，这个人必须跟老板或部门一把手能对上话。
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有成功的经验。肯定要带过销售或研发团队，并真正把产品和市场做成功了的。
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有强烈的成就导向。活干不完就睡不着，天天盘算商业模式的人。
3. N-1层管理者，二把手三把手四把手大部分来自老业务，少部分外聘
N-1层管理者，标杆企业50-80%是老业务输送，10-30%的外聘明白人。优先从老业务输送，可以保证新业务的文化价值观跟公司整体保持一致，业务和激励可以差异化，但总体架构和文化是拉齐的。
4. 员工队伍配置多少人，取决于公司希望新业务做多快和做多大
希望多长时间把新业务做出来、做多大，就按这个模型把人布下去。一般分两次投入，压强式饱和资源投入，一次投入60%，第二次投入40%，最多两年内分两次到位，资源到位的速度要非常快。
1. 考核方面要符合业务发展规律，重过程管理，考评结合
业务孵化阶段，领导对新业务还没有感知，在对新业务发展规律还没掌握的情况下，就搞一堆的指标去考核，完全是浪费。
应该先让他进去看一看，制定总体的目标，重过程管理。多汇报分析、多研讨，同时公司干部CEO要多去新业务，主动去了解新业务的发展情况。
在新业务的评价方面，不能简单用算法代替管理，一定要用考评结合的方式，用人来评价人和业务，而不是数字评价业绩。
2. 激励规则与公司统一，适度考虑新业务的人才获取
新业务的激励规则总体上跟公司统一，工资机制、奖金机制、长期激励机制、职级机制与公司是拉通的。统一是为了解决新业务和老业务的人才的流动、干部流动。
新业务的奖金由公司授予，总体的奖金跟老业务基本上拉平，比干得好的老业务少，比干的差的老业务多，基本上拿平均奖。可以适度考虑组织绩效。
奖金分配到个人，就要拉开差距。干得好可以拿很高，干得差就拿很少。至于拉开多大的差距，要看每个组织的实际情况。
3. 财务预算单列
标杆公司在新业务的财务预算上单列，同时有战略定力，持续投入。既然花了这么多时间去识别公司级的战略，即使亏几年也要打出来，要有必胜的信心，持续在人才和财务上投入。
很多公司着急给新业务找到跟管理团队的利益挂钩机制，着急让新业务去减亏，其实是反映战略定力不够。
4. 在公司共同价值观下，允许新业务有差异化的文化氛围
标杆企业认为公司无论新业务和老业务，都应该有共同的价值观、愿景、使命，应该围绕在公司一个决策中心下统一管理。这也是为什么要往新业务派公司成熟干部的原因，否则沟通的复杂性就会增加很多。
但是，新业务属不同的业务，由于赛道和对标企业不一样，会有差异化的文化氛围。如有些新业务偏互联网，办公室布置可以更简洁、更时尚、更休闲。
这种差异化的文化氛围是可以构建的，但价值观不能变，比如说以客户为中心，以奋斗者为本。
下一步，如何让新业务卖出去？
这部分依然从这三个问题思考：做什么？谁来做？如何管？
一、选择标杆客户，打下样板点，快速迭代，构建优势
2B客户是使用标杆和样板来打市场。只要把头部客户拿下，并形成解决方案，再到其他企业销售，难度就大大减少。
首先，打下山头。或者做透一个旗舰店；
其次，建样板点。一个客户的标准打法是怎样，客户的满意度怎么样，是我们要建的样板点；
最后，快速迭代，构建优势。在销售过程中要快速迭代产品，任何实验室的产品都是一个测试产品，一定要客户真正使用了以后，才能发现产品的问题、检验产品质量以及市场上的成本优势。
但是，国内太多企业的研发不对研发产品的商业结果负责，只是对产品的进度负责。若研发只对产品进度负责，第三步就实现不了。
二、设置专门组织，人才组合搭配
公司要有一个组织对新产品和新业务在市场侧负责兜底。
如果是一个独立的业务，有专门的组织负责销售；如果是一个新产品，要利用公司现有销售平台和现有渠道，也必须有专门组织看护这个产品。在2B是解决方案组织，在2C是GTM操盘组织。
战略市场要先把人派出去，再要业绩。识别出重点市场后，必须把组织阵型布上去。如北上广深都要打战略市场，战略市场就要配战略资源。组织打开，实际上就是把干部阵型排开，要配多少个什么样的干部。一个干部就是一个节点和业务的看护人，比如品牌或渠道。
干部和人才，主要从老业务输送、外部招聘和研发输送这3个渠道来。
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50%靠老市场输送，老业务把优秀的人派到新业务去，既能理解文化又能协调。对销售和渠道管理员，只要掌握30%的产品技术，把产品卖点讲清楚，加上老业务具备客户的经验，就能把市场做出去。
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30%靠外部招聘，作为外部新鲜血液补充。
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20%靠研发输送。市场上需要有人懂产品，靠销售三言两语讲是不能深入理解的。研发有对市场拓展有意愿的优秀员工，就要往市场送，这样能力就送过去了。未来他们在市场侧有问题，也可以很好地在研发内部协调资源。
三、考核指标单列，仗怎么打就怎么考
如果是共用销售平台，用现有的渠道和KA体系来做销售，他们不懂新产品，新产品量又卖不大，销售体系不愿意卖我们的新产品，在KPI设置上，有两个关键做法：
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一般新业务会单列一项指标，如果规模维度考三十分，那么新产品新业务考十分或十五分，通过指标单列体现新产品的重要性；
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在客户层面的山头目标，要求指哪打哪。有些企业做一个头部客户奖励2-3万，这样的方案只影响钱，起不到指哪打哪的作用。我们的做法是，定出指标后，比如A大区要做三个山头项目，做不下来可能影响位置和晋升，不只是钱多钱少的问题。
如果是销售平台不共用，需要自己建，这时候考核两个内容：
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财务层面，主要是考规模，重在规模拉伸。但也要拿出一部分权重去锁定利润和回款，防止通过降价，通过牺牲毛利去实现规模增长；
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山头目标方面，重灯塔项目、能力建设、平台搭建。典型能力如渠道能力、解决方案能力等。山头就是指定工作的指定结果必须非常明确。
实际上我们这样管新业务，对公司的CEO、公司的管理平台和集团提了很高的要求，所以这对老干部、老领导都是一个很强的考验。
四、4种激励方式激发销售愿意卖新业务
方式1：计算奖金业绩加成。如果销售1万元，计算奖金时按2万甚至5万生成奖金。这种提成加成的方式对团队奖比较有效。
方式2：战略目标悬赏。公司可以拿出一笔钱专门针对新业务的指定客户指定结果进行悬赏，跟年终奖无关，完全是额外的，额外的奖励才能体现对战略的重视性。战略悬赏是按照公司对指定山头和要求指定结果的统一规划，自下而上的梳理、申请和自上而下的悬赏。
方式3：专项奖金。针对新业务设立一个专项激励奖金，谁卖出去奖励给谁，也是独立于年终奖外的一种激励方式。
方式4：以老带新。很多新业务是放在一个老业务里面发育的，就需要老业务和新业务一起分钱，这是我们对新业务在激励上的一个基本逻辑和看法。
五、财务管理对新业务的支撑
好多公司生成奖金，或者给管理层奖励的时候跟利润挂钩，但新业务短期都是亏钱或不能挣钱的，财务上不想一点办法利润亏得更大，可能就有人不愿意去，所以财务上也不能让干新业务的人吃亏。
公司财务在新业务上也可以有一些倾斜手段：
方式1：费用补贴。新业务在拓展中过程中，如做一些品牌、开店，公司可以补贴一部分费用；
方式2：费用穿透。就是你消费我买单。有些费用就不算进新业务，一种方法就补一半，另外就是开店的费用不用管，直接补一部分钱。
方式3：减少分摊。平台费用可以先不分摊，在新业务长大之前不要给它太多负担，让其轻装上阵。
如何让新业务进入正循环激励？
一般来说，有这四个方面吸引员工愿意做好新业务：
1. 广阔空间。新业务有很多广阔空间，未来新业务做起来员工就能当元老，升官发财都可以有；
2. 能力加持。每个人都希望增长自己的能力，接触新东西来激活自己；
3. 公司整体的导向是一定要做出规模，才能升官发财。老业务一定要做大才能升官发财；
4. 激励要有想象空间。没有想象空间，就是做好做坏都算得出来，相差不大。激励要有想象空间，干得差不仅仅是少点钱，干得多干得好不仅仅是多点钱。
所有新业务的配套方案都是围绕“优生优育”。选择新业务，我们就一定要把它做大，要有必胜的信心，我们有四个建议：
1. 做什么——围绕主航道，发挥我们的优势。
2. 做出来——要选个大将军，配齐士兵与粮草。
3. 卖出去——明确要求，轻装上阵，打出标杆。
4. 正激励——激励想象空间要大，正与负。
