高管团队如何迭代、共创使命愿景价值观？_裕恒资讯

环境大变之时、危机平复之后、战略转型之时、第二曲线探寻、几名新高管加入……这些情景下，进行使命愿景价值观迭代共创，有助于高管团队重新凝神聚力。

过去5年，我作为陪练顾问，参与了一些客户企业使命愿景价值观的共创。

过程中，我常常会通过6个关键问题和2项重要提醒，帮助高管团队提高共创质量。

当然，这6个关键问题和2个重要提醒也有我个人经验的局限性和个人偏好，仅供读者参考。

关键问题1：使命，是否有点“非我莫属”的感觉？

使命，要回答“我们为什么存在”，说通俗点，即“我们怎么使用我们的命”。

不少使命描述，有“抄作业”之嫌，和同行其他公司高度雷同，让人都不想多看一眼。

就以地产企业为例，大多数的使命描述就是“美好”、“幸福”、“创造”、“建”、“筑”等词变着花样组合造句：

让全球每个家庭生活更幸福
创造都市新生活
建筑城市美好生活
建设幸福城市
用心建筑精彩生活
……

正所谓，好看的皮囊千篇一律，有趣的灵魂万里挑一。

在共创使命的时候，我一般会“PK”客户企业高管团队：你们的使命描述，是否有点“非我莫属”的感觉？

如果没有这种感觉，无法打动自己，如何感召他人？

这种“非我莫属”的感觉，可以源于企业独特的选择和竞争优势，也可以源于企业在社会中的责任和角色感。

一家SaaS公司的使命是“用创新科技和行业智慧赋能企业增长”。很多SaaS公司都会谈“创新科技”，但谈“行业智慧”的少。通过“行业智慧”去赋能客户企业，是这家公司的“非我莫属”。

一家少儿街舞教育公司的使命是“用爱与科技推动艺术教育的进步，正向影响孩子一生”。他们希望用“爱”而不是用“罚”这种竞技体育的训练方式，去教孩子跳街舞。他们希望通过“魔镜”游戏化智能设备和在线“云陪练”等科技手段赋能行业。“爱与科技”就是他们的“非我莫属”。

关键问题2：业务愿景之外，有没有组织愿景

愿景，要回答“我们向往的未来什么样”。愿景是对美好未来的向往。

胆大而清晰的愿景，富有挑战性的目标，可以为企业定义成功和胜利。

在共创愿景的时候，高管团队首先想到的都是“业务愿景”：世界五百强、行业领先、客户首选、市值千亿、规模第一、独角兽企业……

这些业务愿景的实质都是“做大”，确实能够给创始团队、投资人、部分高管带来高峰体验。但是与普通的中基层关系不大。尤其是新生代的中基层员工，不再会从“我是大公司的一员”中找到太多的自豪感。

除了业务愿景之外，还可以有“组织愿景”。

阿里巴巴之前的愿景有三句话：分享数据的第一平台；幸福指数最高的企业；活102年。后两句就偏组织愿景。

少儿街舞教育公司的愿景：10年50城1000校，成为受人尊重的少儿教育机构，让有梦想的同路人一起精彩。最后一句就是组织愿景。

SaaS公司的愿景：成为最可信赖的CRM云厂商，客户、伙伴、员工的同行者！后一句就偏组织愿景。

一家美业公司的愿景有四句话：为美业人注入信念和希望；成为用户首选的美颜专家；打造美业精英终生事业平台；共创繁荣的千亿万店美业生态。第一句和第三句就是组织愿景。

想进一步了解组织愿景的读者可以阅读《房晟陶：你的公司有没有打动心灵的“组织愿景”？》。

关键问题3：有没有一条“独特”的价值观？

价值观，要回答“最为相信和凭借什么”。真实而坚定的价值观，可以起到凝聚人心的作用。

就像列夫·托尔斯泰《安娜·卡列尼娜》中所写“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不同”，公司的组织文化也一样，优秀公司的文化都差不多：客户至上、追求卓越、实事求是、以人为本、信任、协作……这些都是很多公司价值观的高频词语。

即便如此，很多公司依然可以找到一条自己“独特”的价值观，从而和其他公司有所不同。

少儿街舞教育公司，有一条价值观是“唤醒、激发、鼓舞”，这条价值观体现了他们的独特的教育理念，同时也体现了他们对待同事成长的态度。

虽然现在很多互联网企业都讲“拥抱变化”，但当年，阿里这条价值观还是很有独特性。“拥抱变化”是阿里独特的DNA，体现了阿里为适应环境和竞争变化，主动调适的态度和决心。

有时候，不一定能找到那条本质上很独特的价值观，也要致力于让文字表达有自己的“特色”。同样是表达“客户导向”之类的意思，少儿街舞教育公司相关价值观是“学员是我们的尊严”，SaaS公司相关价值观是“用客户的成功定义我们的成功”。

关键问题4：有没有一条“促进进化”的价值观？

在共创价值观的时候，我会“PK”高管团队：有没有一条“促进进化”的价值观，让公司不断自我挑战，勇于革自己的命，持续赢得一个个阶段性的胜利，不断迭代升级。

华为的“坚持自我批判”，让华为时刻保持自我对话，保持清醒，从而不迷失，躲过一个个暗礁险滩，持续向前。

阿里的“拥抱变化”，让阿里时刻应对外部环境的变化，心怀敬畏和谦卑，保持调适，不因循守旧，改变自己，创造变化，从而不断在新的竞争环境中取得胜利。

龙湖的“追求卓越”，让龙湖对现状永怀积极健康的不满，被事业心和使命感召唤，保持追求长期可持续成功的精神状态，依靠人也依靠制度来接近卓越。

关键问题5：有多少条是“真实”的价值观？

共创价值观时，稍不注意，就容易基于远大的理想抱负，创出了不少想要拥有，但实际还没有普遍认同/践行的价值观，我们称之为“理想价值观”。

我们不是反对“理想价值观”，追求总是要鼓励的，理想总是要有的。但是，我们反对“理想价值观”占比太高。

一般而言，我会建议企业的价值观中，有七成左右是已经做到的价值观，有三成左右可以是还没做到的但是想拥有的“理想价值观”。否则，“理想价值观”比重过高，就让价值观失去“真实”性，沦为文字游戏，容易变成高层的一厢情愿，其他人的逢场作戏。

如果想要一个“理想价值观”，核心领导者最好先身体力行实践一段。一方面自己实际体会一下这个价值观的利弊，以及所要带来的调整、所要面临的阻力。另一方面，让公司里的人员“看到”，你是认真的。

实践了一段之后，如果确信这就是公司所需要的，再把它作为“理想价值观”写进去。之后动作还不能停，还需要持续地努力把这个“理想价值观”夯实成为“真实价值观”。

当然，绝对不要有那种“说谎式价值观”：墙上嘴上是那么说，但实际行为上反着做。这种“说谎式价值观”比“理想价值观”更危险。

关键问题6：这些价值观能否帮我们“赢”？

不少企业价值观的出发点只是为了内部和谐，是为了让组织成员更好的气味相投，很好的相处。正所谓是“物以类聚，人以群分”。

还有一些人把价值观理解为“道德要求”、“红线”、“高压线”。

这些理解都不能说是错，但是非常地不全面。

这么做，就很容易把价值观变成了“道德审美”、“人才审美”。

价值观不仅仅是创始人/核心领导人/高管团队成员个人价值观的外化，还应该是外部关键相关方（比如客户）的价值需求的内化。

一套价值观的组合，必须回答一个问题：这些价值观是否能帮助、指导我们长期地“赢”？

没有对所从事的事业、竞争形势的深刻理解，一个高管团队是不可能共创出有竞争力的价值观的。比如有个SaaS企业的一条价值观是“Speed or Precision”（速度或精确），这里面的or/或，真正反映了高管团队对于行业、竞争的理解。

再比如，“客户成功”是绝大多数To B型公司的必备价值观。但是，这个价值观对于To C型企业来说，就是不合适的。

除了上述6个关键问题之外，为了更好的共创，我们一般还会给客户企业高管团队2个重要的提醒。

重要提醒1：使命愿景价值观不是文化的全部

不少人对企业文化的理解就是“使命愿景价值观”。塑造文化的方式，就是不断的使命愿景价值观宣导，再加上仪式、符号、英雄故事。或者再“高级”点，来个价值观考核。

实际上，塑造文化的方式不只有这些，还可以通过经营管理原则、关键流程/机制/系统、人才能力标准等进行塑造。有兴趣的读者可以阅读《如何塑造文化？绝大部分公司都忽视了中三路》。

这样就可以通过结构的丰富性，帮助企业结合阶段性痛点问题，形成理念共识。

比如，有些企业在建立总部/中台时，总部/中台不断的推出制度/政策/指引，让一线苦不堪言。然而，建立流程/机制/系统是企业规模化发展的必经之路，流程/机制/系统建设一定会涉及制度/政策/指引的推行。对于这个阶段性的矛盾，高管团队可以共识一些“经营管理原则”：

组织的活力是流程、系统、机制好坏与否的重要衡量标准。
流程、系统、机制目的是激发员工，而不是控制员工。
让听见炮火的人参与制定，基于一线频繁发生的工作场景提炼的流程、系统、机制才有生命力。
每个流程、系统、机制发布后，都要做必要的沟通、宣讲和答疑。
反对不考虑执行难度和落地成本的流程、系统、机制。
当其不能落地时，首先反思体系设计问题，再反思执行问题。
……

再如，处于战略转型关键阶段的企业，创始人一般都很焦虑，在外面不断学习，回去就调整组织。而公司内的职能高管往往对这种“折腾”颇为抗拒。对于这个张力，高管团队可以共识“与创始人同频”这项高层人员能力标准/领导力原则：

情怀同频—理解创始人的事业情怀、追求、焦虑和孤独。
思维同频—理解创始人的视野、格局和胸怀。
创新同频—把握创始人的变与不变。
战略同频—帮助创始人创造性的快速落地执行。
管理同频—不做创始人和中层之间的夹心层。

重要提醒2：理性目标之外，不要忽略感性目的

高管团队共创使命愿景价值观时，我偶尔会邂逅“理工科直男型的解题思路”：

能否提前布置作业，让高管各自写好一版使命愿景价值观；
能否现场直接投票，以票数决定新版的使命愿景价值观；
可否由人力资源部出一版方案，现场由高管投票表决；
不需要这么长的共创时间，两小时就能搞定；
……

这种“理工科直男型解题思路” 过于强调理性，片面追求效率，最终无法保证共创共识效果。

产生使命愿景价值观描述文字这件事，必须还要有感性目的。比如：

提升高管的文化敏锐度和领导力；
帮助高管团队新成员（外招或内部晋升）融入；
促进高管团队成员之间的深度连接；
共享基本假设，统一方向和思想；
……

兼顾理性目标和感性目的，才是一场完整的使命愿景价值观共创。

最后总结一下，高管团队共创使命愿景价值观，6大关键问题和2个重要提醒：

问题1：使命，是否有点“非我莫属”的感觉？

问题2：业务愿景之外，有没有组织愿景？

问题3：有没有一条“独特”的价值观？

问题4：有没有一条“促进进化”的价值观？

问题5：有多少条是“真实”的价值观？

问题6：这些价值观能否帮我们“赢”？

提醒1：使命愿景价值观不是文化的全部

提醒2：理性目标之外，不要忽略感性目的