如何确定合适的管控模式？_裕恒资讯_郑州裕恒教育咨询有限公司

作为一位企业家，你是否有过这样的困惑：

每当企业面临关键发展机遇，总会觉得无人可用？

费尽心思高薪聘请的职业经理人，空降后却屡屡阵亡？

曾经建功立业的老将，为何负责新业务后，屡屡失利，错失良机？

高管为何抱怨自己怀才不遇，劳苦功高却不受赏识？

前员工在你的公司不被重用，却在竞争对手那里建功立业？

大量没有干过的高潜人才，给不给机会？

这样企业与高管双输的两难，屡见不鲜；归根到底一切问题，都是人的问题。知人善任，把合适的人放在匹配的位置上，企业管理就成功了50%。

区区沛县，为何人才济济

汉高祖刘邦，正是带着一帮“乌合之众”草根创业，打造庞大帝国的代表之一。以东汉学者王符的话说就是：“高祖所以共取天下者，缯肆、狗屠也；骊山之徒，钜野之盗，皆为名将。”

最早追随刘邦“创业”的核心成员，樊哙是杀狗的，夏侯婴是沛厮司御，灌婴是贩缯者，周勃是吹箫给办丧事的，即使层次稍微高一点的萧何，也不过是县衙的刀笔吏。正是这帮名不见经传的草根，帮助刘邦扯旗造反、逐鹿中原，在战争年代屡建奇功，自己也成为西汉开国后的栋梁。

难道一个小小的沛县人才密度就如此之高？这些没有做过宰相、大将的，为什么初出茅庐就可以横贯天下？

华为的成功，是人才的成功

1987年华为成立的时候，注册资本才2.1万元，是一家以贸易起家的很小的民营企业。而当时全球行业里已经有超过1000亿美金营收的巨无霸，如果按照今天的头部逻辑来看的话，华为要想取得成功是很难的。

但经过30多年的发展，2018年华为的销售收入就超过了1000亿美金，高达1086亿美金，而当年那个千亿级的巨头跌得只剩下200多亿美金的规模，正所谓三十年河东，三十年河西。

白手起家，43岁创业，却带领华为走向世界。任正非曾说过，人才不是华为的核心竞争力，对人才进行有效管理的能力才是华为的成功在很大程度上是人力资源的成功。

刘邦的逆袭，任正非的成功。都在揭示一个共性的道理：最终的胜利，归根结底就是人才的竞争！战场如此，商场亦如此。如何找到关乎商业成功的领军人才，构建打胜仗的人才战略，也正是众多企业家孜孜以求的秘密武器。

企业之痛：商业人才的选拔

每家企业都求贤若渴，尤其对于已成规模的企业，每天都有新人进入、旧人流出。而每家公司的人力资源部，也时刻在为人才选用殚精竭虑。对于人才的定义，大抵一千个管理者心中对人才就会有一千种答案。

人才的“第一性原理”——识别未才之才

人才的选拔有一个“第一性原理”——当人才在一个舞台上已经被证明成功，那么他/她到更小的平台上去重新做一遍同类事业的可能性就没有了。这样的人要么选择自己创业，要么到更大的舞台上去施展。

只要作为人才标签的第一次成功被验证了，接下来雇主就会趋之若鹜，人才的选择也会非常多。

根据这个原理，几乎所有的互联网大厂们和高科技企业都明白——人才不能输在起跑线上。要想找到一流的未经验证的人才，校园招聘至关重要。这也就是近年来腾讯阿里的40万年薪，华为吸引年薪的200万少年天才计划的源头。越来越高的价码的目的只有一个：攫取这些尚未成功，但本该成功的未才人才。

识别人才是一门科学，不能靠感觉

当评价管理者是否优秀的时候，很多人认为唯一刚性指标就是看绩效，这里面存在两个问题：首先就是很多企业在绩效管理上一盘乱账，目标自己定，考核无标准。

其次，绩效是后置指标，没办法在用一个人之前就判断是不是对的人。而越大的企业用错人的成本就越大：给一个高管半年到一年的时间，结果用错了，业务突破的机会可能就此错过，可能是毁灭性的浪费时间。高增长阶段的企业最怕耽误时间。

这就要求我们在用人之初就能做出准确判断。那么如何判断呢？445模型就是被70+企业所认可的管理者胜任模型：可以根据站位、能力和潜力来评估人才的胜任力。

首先是四层管理站位，管理站位评估的是管理者是否在其位谋其政，是否做了所在层级该做的工作，如果做的事不对，哪怕做得再好也没有多少价值。因此，评价一个企业人才，首先要看他做的事对不对。

决策层，负责战略制定，把握方向；

总监层，负责战略执行，关键成果突破；

经理层，负责部门运营，抓日常运营工作；

主管层，业务尖兵，单点突破；

然后是四项基本管理能力，管理者不好当，好像什么都要会什么都要管，其实底层来看就是管好四个东西：管人、管事、管现在、管未来，因此这四个象限就构成了一个管理者需要具备的4个底层能力。

① 战略能力

战略就是对未来的方向，赛道的判断能力。老板通常需要很强的战略规划能力，需要确定主战场。总监层需要战略的制定能力，还需要战略的拆解力，同时，还有探索新业务的执行能力。

② 变革能力

企业的发展过程就是企业经历变革的过程，要与时俱进。当前，数字化变革非常重要。如果管理者都不拥抱变革，安于现状，企业也会原地不动甚至落后于时代。

③ 高效体系搭建能力

做事有没有流程，能不能产生绩效，有没有目标管理能力，当有了这套体系的搭建，团队就能自动运转。

④ 人才队伍建设能力

能不能找到人？能不能培养人？能否激励人？能否做人才的优化？这些就是管理者对人才队伍的建设能力。

最后是五项素质，来源于华为的领军人才标准，用于考察人才冰山以下的底层素质，看人的发展潜力与优势方向。

主动性：做事的动因，没有动力怎能成事？

概念思维：思考问题是否可以看到本质？

影响力：以何种方式取得支持？

成就导向：未来的追求在哪里？

坚韧性：遇到挫折能够扛得住？

企业经营——人不对，都白费

为什么有的老板千亿市值，有的老板只能小富即安？人和人差距太大。人不行，一切归零。

百森一直使用445人才评估模型，给客户做诊断。回答诸如以下的企业人才问题：

企业的人才结构是否合理？

在岗哪些人不能用？哪些人要培养？

不同的人如何因才任用？

第一个客户，我们与高管团队面对面访谈后出了个报告，总结了三点，告诉了老板我们从人所看到的公司业务面临的问题，获得了客户的高度认可。

第一、公司没有销售只有跟单

员工们分享自己的日常工作，每天做的事都是鸡毛蒜皮，管理者没有对结果负责，没有思考每天做的事产生什么价值。管理站位没有，组织队伍扁平化，无法突出关键岗位的重要性，这就是管理者四层站位的来源。

第二、人手可以砍掉40%

大部分干部在做着信息确认的无价值工作，诸如订单到哪儿了？图纸出来了吗？生产需求反馈了吗？大量工作在做无效的重复确认，上IT系统甚至都花了14年，没有流程建设也没有人才梯队的搭建，更谈不上战略和变革。这也就衍生了管理者的四项能力。

第三、过度激励造成的能力与回报的严重不匹配

大部分员工是执行型人，站位低，团队能力不足，收入却不低。老板有个口号说，我要让我们的员工在上海买得起房。我说不对，商业不是慈善。付出的能力和回报相匹配，才是价值。这样的企业才是高效的，员工的职业才是安全的。

随后的4年，74家企业，人才评估变成了我们的标准产品，客户因此看清楚了自己的队伍，我们也深刻了解了企业的业务，这就是这个模型在实践中的底气。

445人才模型在客户的咨询中得到验证，让我更坚信人的科学评估跟商业结果之间的关联度。有的用错一个人，业务亏了2个亿；有的调整了一批人，打破了12年业务没有增长的困局。

不确定的时代，人才战略升级是大势所趋

过去几年的不确定性中，我们能总结几个关键词：低毛利、高性价比、行业集中度、专精特新。新冠疫情加重了世界范围内的经济低迷，由此带来的长期趋势就是低毛利时代的到来，消费预期的不确定将带来更加激烈的商业竞争，躺着赚钱的时代结束了，高性价比将成为挑战竞争的利器。能否持续打造出高性价比的产品与服务，将考验我们自身核心能力的打造。接下来将是强者恒强、快鱼吃慢鱼的时代。行业集中就更加的猛烈，国家鼓励专精特新，用科资本力量来激励行业头部，这就是未来新商业的演进路径。

只要我们足够的优秀，任何行业都可以重新做一遍。未来的资源已经公开化了，人才就是最大的变量，点石成金，化腐朽为神奇，找到高潜人才，短期内可能差距不明显，但是长期一定是企业竞争力之所在。

今年是我们可以预见的历史20年来最好的一年，上一个最好的年是2008年金融危机，K12教培行业的人才面临生存问题，房地产销售大规模裁员，以及受疫情影响旅游、酒店、航空、互联网等行业的裁员，这两年是人才反转的极佳时期。

谁能掌握人才核武器，谁就能在商业成功上更进一步。人口红利已过，从人才数量到人才质量上实现跨越，人尽其才，从商业维度发展去匹配人才资源，这就是人力资源从人才资本出发所看到的价值。