国有企业员工退出机制构建探索

观念：退出不是目的，激活员工队伍才是

国企在构建员工退出机制的过程中，首先要解决观念问题，一定不是为了退出员工而退出员工。构建员工退出机制，既是要为清理一些低效的冗员创造条件，更是要通过退出机制的存在，震慑一批人，激发一批人，达到激活整体员工队伍的目的。

彭剑锋教授一直提倡的四大机制中，激活机制也是国企人力资源管理中的重要课题。众所周知，国企的员工来源复杂，对很多非市场化形式引进的员工，刚性退出机制会失灵。因此，我们只有通过建立灵活的退出机制，既能合理解决掉能力不胜任也不能带来业务资源的人员，还能让那些“躺平”又无法直接辞退的员工能够有一定的危机感，最大限度激发这类员工的活力。

关联词：员工再配置

李延年作为连队的指导员，加上连长空缺，他是连里绝对的一把手。而战斗日志这项工作，是他亲自抓的，经常叮嘱文书要做好记录，在战斗动员时要再三强调，大家都表现都在这个本子上。由此可见，只有每一级组织的一把手高度重视绩效管理工作，从绩效目标的制定，到绩效跟踪与辅导，以及绩效评估、反馈和运用等环节都有一把手的关注和参与，绩效管理工作才可以达到目标。

退出类型：退出通道、退出岗位、退出公司

结合国有企业实际，可以将员工退出类型分为退出通道、退出岗位、退出公司三类。

退出通道。在国有企业普遍改制之前，还存在退出身份一说，目前已经基本不存在了。现在管理成熟的国企至少都有两个职业发展通道，即管理和专业；部分企业在管理和专业之外，还有操作序列或者销售序列等。灵活的通道设计为员工退出形成了第一道关口，比如，当你不适合管理工作时，公司可以先让你退出管理序列，去专业通道或者操作技术通道寻找自己合适的岗位。

退出岗位。退出岗位是指不胜任岗位的员工，从现有岗位退出，经过培训合格后，可在内部重新寻找就业机会，或直接调整至职级更低的岗位从事能够胜任的工作。

退出公司。退出公司是指员工符合直接解除劳动合同的条件，公司按照劳动合同法相关规定可依法合规与其解除劳动合同，或与员工协商解除劳动合同。

重要支撑：任职资格、绩效管理、内部人力资源市场

任职资格。在员工退出的过程中，评判其是否胜任岗位是其中的重要环节，如果没有规范的任职资格标准体系作为支撑，在认定员工是否胜任岗位时会存在很大的障碍。因此，只有构建标准的任职资格体系，明确各层级职务、岗位的具体任职资格标准，才能有效判断员工是否胜任岗位，是否具备退出条件。

绩效管理。绩效考评结果也是确定员工退出的重要条件，比如，对退出岗位和退出公司的员工，除了是否胜任岗位之外，更直接的评判方式便是绩效考评结果是否称职。这就对绩效管理体系提出了更高的要求，绩效考评的比例必须强制分布，绩效考评的过程能够强制排序更佳，这样才能让倒逼管理者评出组织内部低效的员工，为员工退出创造基础条件。

内部人力资源市场。内部人力资源市场则是构建员工退出机制的缓冲地带，对纳入拟退出公司的员工，在协商解除劳动合同期间，可以将其关系转入内部人力资源市场；对拟退出通道和退出岗位的员工，在其未内部再就业期间，可进入内部人力资源市场待岗和学习。员工进入内部人力资源市场后，能够对通过反省和学习重塑自我，也能磨练心性，也有可能成为其离职前的过渡组织。但这样一个缓冲地带，在国企开展员工退出时必不可少。

退出路径：提前退休、内部择业、长期离岗、直接离职

员工退出的路径十分丰富，可以根据企业实际情况进行设计。对于大部分的国企，都有干部退二线政策，当干部到一定年龄之后，因身体等原因难以胜任岗位的，可以提前退休或内退，腾出岗位留给更有冲劲的年轻人。对退出岗位的人员，则可以通过培训再上岗、内部竞聘上岗、内部双选等形式在内部实现再就业。对那些无心在企业发展，又不愿舍弃国企职工身份的人员，也可以按照长期离岗处理，给予“停薪留职”政策，保留社保关系，公司可以不承担其任何成本。除此之外，就是最简单的退出方式了，员工可以选择直接离职。

保障机制：合规合法、人性关怀、多方协同

员工退出的过程中也是最容易触碰劳动合同法条款的过程，在设计制度流程和处理具体事项过程中，一定要依法合规，人力资源管理部门要与合规法务部门一道规避其中的法律风险。同时，也要体现人性关怀，对临近退休的老员工和“三期”的女员工要给予足够的尊重和关心，留足政策的缓冲空间。此外，在竞业限制、保密协议、离职面谈、岗位培训等方面都需要有相应的机制予以保障，需要人力资源管理的各个岗位充分互动，相关职能部门全力配合，才能使退出工作达到预期。

综上所述，国企的员工退出机制构建是一个全面的系统工程，需要在实践中不断摸索，形成符合公司实际情况的员工退出操作机制和流程。不可否认，退出机制能否顺利落地，还有一个很关键的因素就是一把手和公司高层是否全力支持。

当然，作为HR，改变我们能够改变的，努力去影响做决策的大佬们，试图改变一些难以改变的事情，我们的工作才有价值。