企业的使命是什么？企业最基本的使命就是：活下去。
造成这种状况的原因有许多，现实中主要有三种力量的制约：
一是激烈的竞争，这种竞争包括产品的竞争，服务的竞争，人力资源的竞争，市场的竞争，也包括机制的竞争，中国因为市场经济的不完善，使得竞争就更显得残酷和惨烈；而竞争的实质都归结于对最终客户的竞争，失去了客户稳定的和持续不断的需求，一个企业就失去了存在的价值和存在的理由，满足客户的需求是华为存在的唯一理由，这一理念的提出无疑有着深刻内涵。
二是机制的退化。对于企业来说，一个好的机制可以把平庸的人才变成优秀的人才。一个坏的机制可以把优秀的人才变成庸才；一个好的机制可以让坏人干好事，一个坏的机制可以让好人干坏事。
当企业发展到一定规模之后，在创业初期所拥有的激情、活力、冲动会不断地耗散，同时当企业做到一定规模之后，大企业病状会慢慢显露。韦尔奇引以自豪的是在公司内部建立了“活力曲线”，并使ＧＥ这个企业巨擘始终保持小企业的活力。
三是企业内部的矛盾。企业发展到一定阶段后，企业内部矛盾开始显现出来，员工的心态、追求、关注点和行为方式开始发生变化，开始居功自傲，开始不思进取，结果会侵蚀公司的优良文化。华为公司一再强调“思想上的艰苦奋斗”，正是基于这一现实的考虑。
企业经营管理的核心首先面临的就是这三个问题，这也是企业可持续发展的关键问题。也就是说，我们要寻找一种力量，使我们企业能够活下去，能够长大，能够成为百年老店，这是更关键的。
核心竞争力是企业生存之本
能够使企业生存发展的力量何在？换言之，是什么要素支持那些长寿企业永葆青春？是什么成为企业幸福的原子？
核心竞争力是不能通过交换得到的，反言之，通过交换能够得到的都不是核心竞争力。
有人将核心竞争力归结为四大特点：即“偷不去，买不来，拆不开，拿不走。”可以讲是十分贴切的。
能够形成企业核心竞争力的唯有管理。
第二，企业只有依靠系统的管理，才能最终摆脱对人才、技术、产品的依赖，才能适应激烈的外部市场的变化。
第三，良好的管理体系能够降低企业对优秀人力资源或少数稀缺人才的要求，降低对管理者整体管理能力的要求，进而为企业的持续发展提供稳固和长远的基础。
以人为本？
在经营管理理论和实践中，有一个词非常时髦，很多企业都把它作为自己的经营理念或企业文化，这就是“以人为本”。与此相关，诸多企业把所谓的人才作为企业管理的关注点，造成了理念上重视人才，实践上迁就人才。
确实，在知识经济下，企业的价值创造源泉发生了根本性的变化，但知识与人才并不是对等的概念，知识经济下的只是使之能够为企业创造价值的知识，是企业可管理的知识，使企业员工全体拥有的并能够共享的知识，而不是指某一个体的知识，更不是文凭和学历所能够代表的。
以人为本有个前提，那就是人的整体素质都达到了一个较高的水平，其中包括职业道德、职业技能和职业规范。现在提以人为本，可能不太实际，也是不合适的。
第二，员工必须有信用。做为企业的员工，最基本的信用就是职业道德和职业规范，必须敬业。
当这三个最基本的条件都不具备的情况下，以人为本可能只能停留在口号上，或者变成一个温柔的陷阱。
企业有三个命题——企业有前途，工作有效率，个人有成就。
这其中的核心就是有效率，工作没效率，企业就不会有前途，当企业没有前途，企业的员工人个人也不可能有成就，当企业不能持续的经营下去，员工将失去在企业工作的权利与机会，以人为本还会有什么价值，只能变成一句美丽的谎言，企业想以人为本都找不到对象。相反，员工的工作有效率，才能支撑企业的可持续发展，在企业的发展过程中，员工的个人价值才能得到提升。简言之，员工的成就与发展必须建立在企业发展的基础之上，否则是无水之源，无本之木。在ＩＴ界的冬天里，这一点已成为不争的事实。
