文｜李能 《培训》杂志特约通讯官
编辑｜张柯
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2025年，既是一个漫长的过程，又似乎转瞬即逝。
漫长，是因为回头盘点，会发现自己做了很多事情；短暂，是因为一转眼又到了年度复盘的时间。
自己从事企业培训已有十年，但在这两年跟随组织架构升级调整的过程中，才逐渐发现：读懂业务后的培训，能够获得更多共鸣。
因此，我将分享两个突破性的培训复盘体会。
深度融入：成为参与者和引路人
第一个体会，是在企业“升级打怪”的发展道路上，协助公司建设专项委员会，培训专家则以委员会人才发展专家的角色重点参与。
许多企业或许也设有类似委员会，但问题在于：委员会的存在，会否成为形同虚设，又能否真正推动组织发展或解决实际问题？以我们公司为例，作为一家内容驱动型企业，产品力是公司的生命力，因此我们成立了“公司xx发展委员会”。该委员会由有各业务负责人及专项发展岗位的核心骨干组成。
回想最初我加入委员会时，CEO赋予我的主要任务是协助成果的分享和内容产品。然而，在参与几次会议后，我逐渐发现了潜在问题：每次会议点对点地高效解决，或迅速提出方案并推动落地；但在落地过程中，更多是从业务角度思考如何处理，而忽略了不同部门有各自的擅长点，错失了将各部门知识、优势整合，并提炼为组织共性方法论的机会。因此，如果委员会的讨论只停留在部门间浅层或者单点的交流与学习，知识便难以真正沉淀、萃取和复制。
于是，我积极承担起委员会秘书的角色，将每次会议的重点进行记录并定期追踪。同时，我开始挖掘大家希望解决的共性问题，并找到组织中能解决这些问题的MVP团队。
基于此，我牵头开展了跨事业部、级别为核心人员的培训和经验分享。在培训过程中，我以专家身份，帮助大家将优秀经验通过逻辑梳理，沉淀成可复用的课件，并不断打磨优化。
过去一年里，我们开展了多种形式的培训，以适配不同的模式。
与此同时，我意识到：如果仅仅只是分享，那么只能称之为“冷启动”。要让分享真正有意义，必须找到问题的症结所在。于是，我联合业务专家，发起了“业务巡演”——问题诊断会。
在开展系列培训之前，我们走进各业务单元，调研痛点、查看数据、面对面诊断。通过这类巡演式诊断会，我们基本能够厘清哪些是真命题、哪些是伪命题，再围绕真实问题设计并启动系列工作坊。
最终，这些工作坊取得了实质性成果，并在项目结束后形成了系统化的产出。
正是基于委员会“秘书”的角色，我得以在业务专家之间，以专业的培训视角和人才发展视角，主动推动一系列有助于企业知识沉淀与经验复制的工作，也因此获得了更多认可。从数据来看，这一做法对业务的助力十分显著，不仅获得了项目负责人的积极肯定，项目的追踪与落地情况也呈现出良好的推进效果。
打造沙盘：以业务认可的方式驱动高效培训
第二个培训复盘体会，是要拉通公司的最强业务部门，共同开发专属于公司自身业务链路的培训沙盘。
员工为什么不能很好地左右拉通，实现跨部门协助？为何常常跳不出原本角色，思考业务卡点？基层主管又为何对经营链路理解有限，容易陷入单一思维？这些问题，其实都是业务部门在发展中常见的人才培养痛点。
然而，传统培训模式不仅难以激发员工兴趣，也往往得不到业务负责人的认同与大力推动。那什么样的内容、以怎样的形式，才能获得业务的真正认可，同时让学员乐于参与？
所谓“读万卷书不如行万里路”，业务沙盘或许正是一种行之有效的实践方式。基于这样的判断，我立即与业务部门负责人开展基础调研，并向他们提出设想：我可以通过一场全员参与的沙盘模拟，让大家在体验中更深入地理解并解决问题。沙盘结束后的调研与评价数据也验证了这一模式的有效性。
经过该业务负责人在经营会上的汇报，这一场沙盘吸引了所有其他业务团队的关注，由此开启了我们忙碌的一个月——每周都有交付。
在交付过程中，我们也会根据不同群体和人员结构，以及各事业部的需求重点对沙盘进行个性化调整。短短一个月内，这套沙盘便迭代形成了“难”“中”“易”三个版本，且每个版本都有对应的侧重解决难题。
关于培训如何更接地气、如何真正产生效果，或许是培训人和培训圈永恒探索的话题。但在这场年终复盘中或许能够窥见某个恒定的真理：基于用户真实需求做出来的产品，终究会获得用户的认可。
如果每一位培训人都以产品经理的角色重新审视我们过往的所有产品设计，也许会有不一样的收获。
