你说团队缺共识，团队却只是在“附和”
在团队管理中，“缺共识”几乎是每个管理者都会挂在嘴边的痛点。比如：
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在公司战略会议上，有的高管总会说团队目前还是“缺乏共识”；
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在跨部门项目协同遇到问题时，一方总会指责另一方“不是有共识吗，为什么你还会那样做”；
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在业务推进过程中，很多管理者总是认为“缺乏共识，不推不动”等等。
一句话，“缺乏共识”成为所有战略执行不到位、项目推进卡壳、工作效率低下的“背锅侠”。
然而，果真是“缺共识”惹的祸？未必。
在近期的领导力培训项目与企业咨询过程中，我们发现了有关“共识”的几个真相。比如：
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你说公司战略是“客户为先”，大家点头如捣蒜，扭头继续沿用屡被诟病的流程为难客户；
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你说公司今年需要推进跨部门协作，大家都说“明白了”，转身回去还是各做各的；
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你说公司必须要降本增效，各部门都说“必须这样做”，只不过，等月底的经营数据出来，你会觉得只有你关心降本增效。
问题到底出在哪？表面看，是团队内部没达成共识，而实际上，是没人真正认同，这才是问题的核心。
所以，“共识”并非管理者说了算，更不是你拍板了就算，而是团队成员发自内心的认同，最终才能表现为“一致性”的行动。
换句话说，不被认同的“共识”，就是被人吹起的泡泡，稍微遇到点问题就爆了。
这也就解释了，为什么很多管理者开了无数次战略共识会、目标对齐会、意见沟通会，却从未真正产生共识。
而管理者也混淆了“表达出的共识”和“被认同的共识”之间的区别。如果共识仅仅停留在口头上，而没有认同之后的行为与结果，这样的共识连“假共识”都不算。
这到底是怎么回事？
一个扎心的真相：为什么“共识”总是开完会就散？
管理者必须要承认的一个现实问题是：绝大多数团队所谓的“共识建设”，不过是上级单方面地“告知目标、宣讲计划、部署任务”。说到底，这就是在委派工作，和达成共识没有半毛钱关系。
大多数情况下，委派工作不用那么复杂，直接告知员工就可以了。只不过，遇到那种挑战性工作、重要项目、急难险重的任务，团队成员在听到上级告知的具体任务后，内心的真实想法是：
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为什么让我做？
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这属于我的职责范围吗？
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和我的KPI有关系吗？
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你（管理者）能给资源支持吗？
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会不会和上次那样让我背锅等等？
当这些问题没有得到回应，团队成员怎么可能全力以赴？这就是很多团队表面上下达了任务、落实了责任，但实际上团队成员瞻前顾后、推进缓慢、结果不佳的真相。
真正的问题在于：
在没有回答Why之前，就不要期待团队All in；
在没有回应疑虑和顾虑之前，就不要期待团队高效执行；
在没有真正的认同之前，就不要奢谈“达成共识”。
那么，什么才是“被认同”的共识？
被认同的共识，怎么来的？不是“宣导”，而是“共创”
共识，两个字，关键不是“识”，是“共”。
然而，很多管理者最常犯的错误，就是总想“识，先于共”——先识别出正确的方向、正确的答案，再号召大家“统一方向”。
真相是：没有参与，就没有认同；没有认同，就没有共识。
被认同的共识，到底怎么来的？让我们来看两个案例：
案例1：腾讯的“愿景共创”机制
近年来，腾讯在内部推行“战略共创机制”，特别是在新业务布局、组织变革、关键项目协同等场景中，通过多部门联合研讨的方式，组织相关业务负责人、中层管理者共同参与战略方向的梳理与协作。
在战略制定初期，就让业务线、平台支持部门、关键管理者“一起进屋讨论”，让所有关键干系人参与到战略构建过程，而不是战略“制定完成再传达”。
这种方式，看似“慢”，但一旦方向达成，后续落地推行反而更“快”。
其核心不是让每个人都“认同目标”，而是每个人都能参与“形成过程”，进而产生对目标制定的“参与感与归属感”。
用更通俗的话讲：真正的共识，不是你（上级）说了什么，而是我（下属）在过程中理解了什么，并愿意为此全力以赴。
案例2：耐克的“跨层级共识链”
在推动重大组织变革（比如产品线重组、销售渠道调整）时，耐克非常注重“共识链”的构建。
所谓共识链，就是：从决策层——核心中层——团队骨干，逐层“消化—共识—转译”，在每一层都形成“我理解了—我认同了—我能让团队理解和认同”的传导逻辑。
而不是“上级怎么说，我就怎么做”。
特别是在跨市场、跨部门的协同上，耐克会让关键的对接节点人员参与到共识机制的设计，确保每一次信息传递都能附带“上下文解释”，而非冰冷的命令。
这也是耐克面对终端市场的瞬息万变，也能保持组织一致性和高质量协同的原因。
实操指南：如何打造“被认同的共识”？
关于“被认同的共识”，我访谈了在构建团队共识层面有过很多成功实践的多位优秀管理者，他们给了我如下的方法：
方法1：先共建共识，而非灌输结论
比如，不是上级先给结论，而是先抛出问题，引导团队从业务现状、典型挑战、客户需求、过往实践中，找到方向与规律。
然后，再让大家各自表达顾虑和意见，在充分沟通后，让每个人的意见和观点，都能被听到、被理解、被尊重，这才会有“被认同的共识”。
方法2：让认同层层递进，而非一步到位
事实上，共识的形成，并非一步到位，而是通过“三段论”来完成，分别是：
认知认同（知道你说什么）→价值认同（觉得这事值得做）→行动认同（愿意为此负责）。
然后，在每一阶段设置相应的机制：认知阶段充分沟通；价值阶段上下共创；行动阶段让目标与责任挂钩等等。
方法3：共识向下落实，要“翻译”不要“转发”
高层达成的共识，如何成为中层、基层的共识？这里有个关键做法：要翻译，不要转发。
什么叫“翻译”？其实就是把上一级达成的共识，“翻译”成下一级能理解、关心且在意的语言，比如经典的“打土豪、分田地”，这句话比“伟大事业”更容易获得群众的理解和认可。
什么叫“转发”？其实就是把上一级达成的共识，一字不改的给到下一级。而下一级的表情往往是：“啊，什么意思，又给我挖坑，是不是还想让我背锅，莫非上级要整我”等等。
所以，对管理者而言，尤其需要把高层达成的共识，转化为团队成员可理解的语言。比如：
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把战略意图翻译成团队任务；
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把组织使命转化为业务逻辑；
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把公司愿景链接到个人成长。
要翻译，不要转发，这才能确保“被认同的共识”，不断向下落实。
方法4：检验共识的标准，不是“听懂没”，而是“信了没、做了没”
不要以为团队点头就是共识达成。大多数情况下，团队成员的点头，可能只是一种尊重，或者是一种习惯。他们或许内心有很多疑问，但却因为这样那样的原因，选择用“点头”的方式来快速结束会议，以逃离这让其不太舒服的会议室。
而要确定上下级是否达成“被认同的共识”，可以设置检验机制。比如：
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员工是否能用自己的语言讲出战略？
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员工是否能将目标与自己的工作做连接？
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员工是否愿意主动承担核心任务或风险？
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员工是否能用行动验证认同度等等。
从点头到认同，这个距离可不短。参与了、被听到、被理解、被尊重，之后才会有“信了、做了”，这才是真正的“被认同的共识”，才会有全力以赴的执行和推进。
（全文完）
