作者：张淑敏，包子堂合伙人，资深组织变革与人力资源管理专家。
来源：包子堂本质私塾
“企业管理”这个领域始终喧嚣嘈杂，犹如丛林，新概念、新理论层出不穷，让人眼花缭乱。但拨开层层迷雾就会发现，“经理人管人事”才是企业组织能力构建的本源，它就像一座灯塔，为企业在复杂的商业浪潮中指明方向。
那些真正领悟并践行这一理念的企业，往往能打造出强大的责任共同体组织，在市场竞争中脱颖而出；而忽视它的企业，则可能陷入困境，甚至走向衰退。今天，就让我们深入探讨这个关键理念，并通过一些企业的真实案例，看看其中的奥秘。
经理人管人事：被忽视的管理根基
在企业管理领域的概念浪潮中，“经理人管人事” 这一理念意义重大，它揭示了企业组织能力构建的本源——责任的回归与承载。日本企业以及华为、美的、华润等公司都是这方面的典型代表，而传统人力资源管理却常常陷入功能模块割裂的陷阱，人力资源规划、绩效考核、薪酬设计各自为政，没有认识到真正的管理根基在于让经理人成为人事责任的主体。这种认知差异，造就了企业组织能力的巨大差距。
华为的崛起就是“经理人管人事”理念的有力证明。1995年，包政教授作为华为顾问提出推行“经理人管人事”的建议，任正非果断接受。此后三年，华为完成了从“人治”到“制度理性权威”的转变，各级经理人开始切实承担起对下属成长的责任，为华为成为世界 500 强奠定了坚实的管理根基。“经理人管人事”的核心内涵，是各级经理人要为下属的成长、工作成果、业绩达成以及人事待遇承担完全责任，这彻底颠覆了将人力资源管理视为专业部门职责的传统认知。
同样系统性推动这一理念的企业是华润集团。作为大型国企中的管理变革先锋，华润集团在2011年创立“华润大学”，全面推行“干部负责干部”的理念，即“谁提拔谁负责”“谁任命谁负责”，将经理人的人事责任从选拔、任用、培养、退出全流程制度化。干部选拔强调是否能带出优秀下属，不能培养接班人的干部将进入“退出机制”观察名单。这一责任闭环，构建了强大的干部梯队，也构建了企业组织发展的根系。
成功案例：美的集团——“经理人管人事” 成就家电巨头
美的集团在家电行业竞争如此激烈的情况下，能发展成为行业巨头，“经理人管人事” 发挥了关键作用。
美的建立了完善的人才培养体系，经理人们在这个体系中扮演着至关重要的角色。比如，美的的“远航计划”，针对有潜力的中层管理者，为他们提供定制化的培训课程和实践机会。经理人们积极参与到这个计划中，不仅为下属规划职业发展路径，还在日常工作中给予悉心指导。
以美的某事业部为例，该事业部的团队中有一位年轻员工对技术研发很有热情但缺乏经验。事业部经理根据他的特点，为他安排了一系列具有挑战性的项目，并在项目执行过程中，定期与他沟通，帮助他解决技术难题，还分享自己的行业经验和见解。在上级的培养下，这位年轻员工迅速成长，成功研发出一款具有创新性的家电产品，为事业部带来了显著的经济效益。
在激励机制上，美的采用了多元化的激励方式。除了物质激励，还设立了“优秀团队奖”“创新贡献奖” 等荣誉奖项。这些奖项不仅是对团队和个人工作成果的认可，更是强化了经理人和员工的责任意识和团队合作精神。美的的经理人与员工紧密合作，共同为实现企业目标努力，打造出了高效的责任共同体组织，推动企业不断创新和发展，在家电市场中始终保持领先地位。
失败案例：柯达—— 忽视经理人责任的衰落悲剧
曾经的胶卷行业巨头柯达，由于忽视“经理人管人事”，最终走向衰落，令人惋惜。
在柯达的发展后期，经理人过于关注短期财务业绩，忽视了员工的培养和团队建设。当时，数码技术已经开始兴起，对传统胶卷业务造成了巨大冲击。但柯达的经理人没有及时引导员工进行业务转型和技能提升，也没有建立起鼓励创新的团队文化。例如，柯达内部有一位技术骨干，他察觉到数码技术的发展趋势，提出了研发数码产品的建议，但他的上级经理认为这会影响胶卷业务的利润，没有给予支持，也没有为他提供资源和机会去深入研究。
在人事决策上，柯达的高层经理人也缺乏长远眼光。他们在选拔人才时，更看重员工的资历而非创新能力和适应变革的能力。这导致公司内部形成了一种保守的氛围，新的想法和技术难以得到重视和推广。随着数码技术的迅速发展，柯达在市场竞争中逐渐失去优势，最终走向破产保护。柯达的失败，正是因为高层经理人没有承担起人事责任，没有打造出能够适应市场变化的责任共同体组织。
中层失能：责任主体缺失的组织困境
当下企业中层管理普遍存在困境，表面上是能力不足、执行力弱，本质却是责任体系断裂。当经理人把人事责任推给人力资源部门，组织就会陷入责任主体缺失的困境。
比如某软件销售公司，年销售额虽达数千万，但80%的订单都来自老板。其他员工更像老板的助手，工作缺乏积极性，甚至有人消极怠工。再看一家建材企业，年营收约3亿，采用研产销一体化模式，却因业务人员各自为战，缺乏沟通协作，运营效率低下，市场响应迟缓。还有一家设施管理服务企业，随着规模扩大，老板一人要面对十几个岗位，缺乏中层支撑，导致工作效率低，员工积极性受挫。
这些企业的问题根源都在于缺少承担人事责任的中层经理人，使得公司战略无法有效执行，员工目标不明确，部门协同不畅，团队凝聚力和执行力不足。这不仅加重了老板的负担，还使公司过度依赖老板个人，一旦老板变动，业务就面临风险。很多企业试图绕过“经理人管人事”，采用 “以包代管”“分层承包制” 等方式，结果被短期业绩绑架，丧失了长期建设组织能力的机会，陷入责任转嫁的恶性循环，最终可能导致企业共同体瓦解。
与之形成鲜明对比的，是华润集团对中层责任机制的系统构建。通过华润大学，每一位中层都被明确赋予“带人、育人、出人”的责任，考核不仅看业绩，还看是否为组织带来人才增量。不能带出团队的管理者将逐步退出核心岗位，从制度和文化上打破了“做官不做事”的中层空转现象。
精准选人：责任先于能力的选拔哲学
基于“经理人管人事”理念，中层管理者的选拔标准应重新定位，责任意识先于能力素质，担当精神重于经验资历。这一选人标准，已成为华为、华润等企业选拔中层管理者的共识。
在华为，干部晋升的重要标准是“是否能培养出接班人”；在华润，候选人需通过三度胜任力评估，并提交“人才培养责任承诺书”，绑定下属发展目标；在面试过程中，也以“责任时刻”问题进行深度访谈，例如：“当团队失败时你承担了哪些责任？”这样的责任型选拔，不再是片面追求简历背景，而是检验是否具备“成就他人”的意愿和能力。
责任意识应作为首要考察条件。候选人需具备“成就他人” 的胸怀与格局，就像华为在中层选拔中，优先考虑培养出优秀下属的候选人，强调高、中级干部任职资格中能否举荐和培养合格接班人的重要性，不能培养接班人的领导需主动引退。
要用系统思维取代零散能力。关注候选人构建“人 + 事结合”系统的能力，从业务流程顺畅、高效出发，研究设计每个职位。这种系统构建能力是中层管理者实现“让平凡人做非凡事”的关键。
还需检验候选人的共同体意识。通过具体任务和场景评估其建立责任共同体的意识和能力，考核激励就是构建责任共同体的方式之一。比如公司采用股权激励，让员工与公司利益绑定，形成强大的约束机制，将所有人纳入责任体系。
在选拔机制上，要突破传统，构建责任导向的评估体系。可以通过行为事件深度挖掘，在面试或内部选拔中，聚焦“责任时刻”，如团队目标与个人利益冲突、下属发展需额外投入时候选人的决策，揭示其责任担当水平。也可以进行责任模拟实战测试，设计跨部门协作、危机处理等场景，像“战壕体验”项目，评估候选人在复杂情境中的责任行为模式。
系统培养：从责任担当到组织赋能
中层管理者的培养是责任能力系统构建的过程，不是简单的技能培训。要培养员工的职业精神和专业倾向，离不开上司的引导。华为通过导师制，将新员工与中层管理者“责任绑定”，新员工是否成长，直接关系导师的绩效考评；华润则借助华润大学的学习发展体系，配套“跟岗+复盘+退出机制”，确保中层在真实场景中锤炼责任意识与系统能力。
建立责任传导机制可以通过包子堂的“绩效管理循环”模式，将绩效考核转变为持续的责任赋能过程。中层管理者需每周进行任务分解、过程辅导、结果反馈，形成责任闭环，持续指导、帮助、约束和激励下属成长。
导师责任制度也很关键。华为的导师制精髓在于“责任绑定”，新员工表现直接反映导师的育人责任。为新进员工安排导师，引导其成长，找到职业感觉和专业兴趣，让中层管理者成为下属成长的第一责任人。
流程责任建设同样重要。流程化组织建设能将个人责任转化为系统责任。随着企业发展，以目标和流程取代个体间不稳定关系，让每个人被流程驱动，朝既定目标前进，使责任成为组织运行的底层逻辑。
有效激励：构建责任共同体机制
传统激励只关注“做得好给奖励”，却忽视了“没做好怎么办”。华为、华润则在此基础上搭建起“激励+约束”的共同体机制。
如华润明确规定：有提拔权就有培养义务，未完成梯队建设任务将取消提拔权；华为在股权激励上，也要求以责任贡献为衡量核心——不培养人、不建团队，即使业务出色，也难获晋升机会。
此外，通过荣誉体系引导文化方向。如设立“最佳育人奖”“组织贡献奖”等，将责任行为公开表彰，构建成就下属的组织氛围。
股权约束机制也是一种有效方式。当企业有盈利模式和现金流时，可采用股权激励，如通用汽车的斯隆净资产评估方式，规定按净资产购买股票及认购金额，使经理人与企业形成命运共同体。
改变KPI至上的评价模式，建立“人事结合贡献度”评估体系。将经理人对下属成长、工作、业绩、待遇的四大责任作为评价核心维度，引导中层管理者平衡短期业绩与长期组织建设。
未来根基：从责任个体到责任型组织
当中层管理者真正承担起“经理人管人事” 的责任，企业就能实现从“雇佣型”向“责任型”的升级。坚持在企业中建立“经理人管人事”的机制，最终能完成“责任个体”到“责任型组织”的根本蜕变。这种蜕变不仅能提升管理效率，还能升华组织生命力。责任型组织能谋求系统的有效性，创造顾客，超越对手，发展自我，用同样资源创造更高价值和更多经济成果。
正如华润大学所强调：“组织的竞争力，不在于外部选择了谁，而在于组织内有没有能力持续复制胜任的人。”
结语：回归本质的伟大实践
“经理人管人事”的理念，不是一个新概念，而是对“什么是真正的管理”的根本回答。它关乎组织的秩序，关乎人才的成长，关乎企业的生命力。“经理人管人事”思想回归了管理的本质——管理是成就而非控制，是释放而非束缚。
当每个经理人都能说出“我为你的成长负责”，当企业文化将“成就他人”视为最高价值时，组织的根系便已牢牢扎下。这样的企业，不仅能解放老板双手，更能释放组织潜能，在变化莫测的时代中，持续生长、基业长青。
