持续创新向增长：创新，是找死；不创新，是等死？
在上一篇文章中，我们聊到了三大增长战略中的“客户价值向增长”，今天聊聊另一个主题：持续创新向增长。
企业都很熟悉那句话：创新，是找死，不创新，是等死。这句话其实透露了企业的无奈：要么因缺乏创新被客户骂堕落，等着被淘汰；要么因盲目创新而自毁前程，别说增长了，连根据地都守不住。所以，创新这件事，企业要有两个清醒认识：
一是创新本身需要战略，别被创新的一时激情所绑架，创新是一件极为“理性”的事，来不得半点含糊；
二是创新是公司发展的一部分；不是为了创新而创新，需要回到客户价值，回到公司战略目标，来判断该不该创新，该做哪些创新等等。
一般而言，导向增长的创新，有以下几个关键点：
1、创新必须与战略匹配——企业的创新不应是零散的尝试，而应围绕核心业务、市场趋势和企业能力展开。创新本身需要战略，创新不是孤立的，需要在公司战略指引下进行；
2、创新的重点在“可持续”——个案性、一次性、偶然性的创新可能会给企业带来短暂红利，但这并不是创新的全部，也是创新的重点。创新真正的重点在“可持续”，企业真正的竞争力来自于持续的创新力。持续创新，这才是最难的；
3、创新不仅仅产品创新——根据熊彼特的观点，创新包括产品创新、技术创新、市场创新、资源配置创新、组织创新等等。所以，不要一提到创新，就是想到产品或技术创新，企业内部的组织调整、供应链的变革等，也属于创新的一部分。
典型案例：华为的战略实践
从小作坊到年营收高达8700亿的科技巨头，华为增长的密码之一就是持续创新。华为创始人任正非多次强调：华为必须要有“耐得住寂寞”的创新精神。在面临技术封锁、市场动荡、国际化挑战重重的背景下，华为依然坚持高强度的研发创新，并且始终关注核心技术突破，而非短期市场表现。创新导向增长，华为做对了三件事：
1、与战略匹配的创新：华为的“三层创新体系”
不仅限于业务层面，还包括：
A、基础研究创新（长期创新）：华为每年投入大量资金进行前沿科技研究，如5G、AI、芯片等领域，确保长期技术竞争力；
B、应用技术创新（中期创新）：华为不断优化现有产品和技术，提升用户体验。例如，华为的手机影像技术不断升级，从徕卡合作到自研XMAGE技术；
C、商业模式创新（短期创新）：华为不仅依靠硬件盈利，还通过云计算、企业服务等新业务模式拓展增长点；
华为的这种“三层创新”模式，确保了其在不同时间维度上都能保持持续增长，而不会因短期创新失败而失去市场地位。
2、持续的技术积累：华为的高研发投入
不仅限于产品层面，还包括：
A、研发投入全球领先：华为的研发投入占比长期保持在15%~20%，远超行业平均水平。例如，2022年华为的研发投入达到1615亿元人民币，占总收入的25.1%，超过了当时的谷歌、微软、苹果等科技巨头；
B、全球专利布局：截至2023年，华为已累计申请超过12万项专利，成为全球专利持有量最多的企业之一；
C、技术突破：面对芯片封锁，华为通过自研芯片（麒麟9000S）、鸿蒙操作系统等关键技术突破，实现国产替代，展现了极强的创新韧性。
3、商业模式创新：从通信到全产业链生态
不仅限于传统企业级市场，还包括：
A、智能手机和消费电子：从早期的中低端手机，到如今的高端旗舰Mate系列，华为在智能手机市场实现突围；
B、云计算和企业服务：华为云已经成为国内领先的云计算厂商，与阿里云、微软云、腾讯云等形成竞争格局；
C、新能源汽车产业链：华为推出“智选车”模式，与赛力斯、奇瑞、北汽、江淮等汽车品牌合作，共同打造鸿蒙智行汽车生态。
华为的实践表明，持续创新不仅仅是技术突破，更重要的是构建系统性的创新能力，使企业能够不断适应市场变化，实现长期增长。
要警惕的误区：创新不是“炫技”，而是创造价值
许多企业在追求创新时，往往会陷入“技术炫技”或“盲目创新”的误区。其实，真正推动企业增长的创新，必须以市场需求和客户价值为导向，而非单纯追求技术的先进性或概念上的“酷炫”。
从全球商业史来看，失败的创新往往具有以下几个特点：
1、技术驱动，而非市场驱动
企业过度追求技术突破，却忽视了用户的真实需求，最终沦为“实验室创新”。比如，谷歌眼镜（Google Glass）的失败。谷歌眼镜曾被认为是划时代的产品，结合了增强现实（AR）、语音控制、摄像头等多项前沿技术。然而，尽管谷歌投入了大量研发资源，该产品最终却未能成功商业化；
2、短期噱头，而非长期价值
有些企业为了抢占市场关注度，推出看似创新但缺乏实质价值的产品，短期内吸引眼球，但最终被市场淘汰。比如，HTC的衰落。HTC曾是全球智能手机市场的领军品牌，在2010年全球市场份额一度接近25%。之后，HTC推出了许多前沿技术，如金属机身、双摄像头、VR等。然而，HTC的创新大多停留在短期产品层面，缺乏长期竞争力，最终在苹果和三星的竞争下被边缘化。
3、脱离商业模式的支撑
创新不能只停留在产品或技术上，而应与商业模式相匹配，否则很难实现盈利，导致企业难以为继。比如，WeWork的商业模式幻象。WeWork曾被视为办公空间领域的“颠覆性创新者”，创始人亚当·诺伊曼曾饱含激情的说：WeWork不仅是联合办公平台，更是“共享经济+社交网络+科技”的结合体。然而，尽管WeWork的概念看似创新，但本质上缺乏可持续的商业模式，最终在2019年上市失败，当前的Wework已不复荣光。
后续我们将接着分享三大增长战略之三：卓越运营向增长。
（全文完）
