拯救深坑中的HRBP

日渐边缘化的群体焦虑

横空出世的HRBP能承载厚望吗

或许是人力资源诞生之初的基因使然，在早期劳工与人事管理阶段，人力资源关注简易的事务，在企业里属于价值消耗群体。随着社会和组织形态的发展，以人力资本理论、行为科学等原理为基础，以技术性和模块化的发展和应用为主要特征的HR专业化与战略HR兴起阶段开始形成。在这个阶段，HR形成了具有专业基础的职能队伍，可以帮助企业处理一些棘手的问题，如应对政府对企业内部管理的介入和法律法规的要求。HR 成为非业务问题的“麻烦终结者”，但仍然是成本中心和业务附庸。

随着知识经济和移动互联网时代的到来，以企业战略、竞争优势等原理为基础，以人力资源系统支撑企业战略成功和竞争优势为中心的战略人力资源管理阶段开启。为了更好地履行战略HR的使命，人力资源的组织和人才也进一步升级。三支柱模型的流行给迷途中的HR带来了一丝曙光，高职高薪的HRBP岗位吸引了大批从业者，相应的讨论文章和培训开始风靡。HR三支柱模型如图-1所示。

没有比较就没有“伤害”

光明征程的宏图正徐徐展开，然而我们还是听到不少质疑的声音：有人说HRBP是“语言家”，只谈感受和想法；有人说HRBP是“数学家”，指望公式套用就开始做激励；有人说HRBP 是“哲学家”，说起来头头是道却不知如何落地；还有人说HRBP是“科学家”，看似丝丝相扣的严谨论述却无法触及现实业务的本质。刚刚出生而又承载希望的HRBP在企业里究竟可以走多远？

人具有根深蒂固的等级观念，比较是基本的人性。“因出身而敏感”的HRBP总会有意无意地进行比较，并在比较中确定定位。以华为为例，单从职能维度来与质量运营部的质量保证（Quality Assurance，QA）进行对比，HRBP管人，QA管事，都是业务主流程的左膀右臂，本来各司其职，协同配合，难分伯仲。然而，两者经常会表面和谐却内心较劲，似乎谁也瞧不上谁。在更多的企业里，HRBP与财务被对比，看两者在组织中的位置和话语权，HRBP经常会败下阵来，这或许是因为财务“管钱”，而经营是企业的命脉，重要性自然超过管理；又或许是财务标准的会计准则和专业术语让业务主管感觉晦涩难懂而心生敬意。HRBP设计并知晓企业的薪酬框架和人员的实际水平， 经常会不自觉地比较人员招聘情况和薪酬水平，以此来判断企业对人力资源的定位。

人力资源群体里的“思想者”和“觉醒分子”也经常会在网络上讨论这个话题。杰克·韦尔奇曾说，人力资源负责人在任何企业中都应该是“二号人物”。有报告显示，希望成为战略合作伙伴的HRBP，其与CEO的工作紧密度远低于首席营销官和首席财务官的。但在一些企业里，HRBP并没有进入企业EMT（Executive Management Team，经营管理团队）中；在企业战略规划环节，也未见HRBP的身影，他们只要事后去领任务就好了。久而久之，HRBP嘴上开始自嘲是“表哥”“表姐”  “背锅侠”，深陷事务性工作的焦油坑，但心里仍做困兽之斗。

HRBP因何而被边缘化

工业时代，机器和资本为主要要素，把人当成机器；而知识经济时代，创新创意为主，人是最核心的要素。为何人力资源从业者一直徘徊在核心决策层的外围呢？

显而易见，原因来自3个方面：一是管理是实践性学科，业务主管在管理场上纵横多年，且大多是因成功而被提拔，已形成一套自己的管理模式；二是HRBP综合能力不足，尤其在专业管理上并没有形成相对势能，无法拓展业务主管的认知边界， 无法进行高质量的对话，自然也就无法带来新的价值；三是企业对人力资源体系和HRBP角色的定位较低，“战略性人力资源管理”仅为虚名，实际并未在企业治理和管理流程中赋予HRBP 相应的责权利。

鸡蛋从外打破是煎蛋，从内打破是生命。更多资深专家在进行内观自省后，认为大多数人力资源管理者无法最终进入决策层的主要原因是，他们经常表现为流程导向而不是结果导 向，专业导向而不是业务导向，管控导向而不是服务导向，方案导向而不是交付导向。

真的是这样吗？如果是，那么然后呢？

追根溯源，“支部建在连上”奠定了党对军队绝对领导的组织基础，为巩固提高部队战斗力、有效履行使命任务铸就了坚不可摧的战斗堡垒。

不能躲在专业和流程制度背后

HRBP需要生成关于业务问题的“专业”判断

人力资源管理从人事行政阶段进入专业职能管理阶段后， 开始关注人才。HR围绕人才的吸引、雇用、价值发挥，探索并沉淀了大量专业化工具和方法论。人力资源管理的流程和制度成为企业管理中的基本组成。在战略人力资源管理阶段，面临VUCA（Volatile，动荡；Uncertain，无常；Complex，复杂；Ambiguous，模糊）的世界，并没有一招鲜的人力资源管理。

业务主管在面对问题时，首要想到的是解决问题、拿到结果，为此不惜打破必要的规程。作为搭档的HRBP发现，仅靠 “律法条文”已无法达成目标；且HRBP的初衷是紧贴业务来提供价值，因此势必要打破传统的流程和制度的壁垒，实现裁 剪、整合、穿透。最后HRBP在权衡下靠自己生成了一个“专 业”的判断，进而提供一个关于业务的“综合”解决方案。

因此，面对更丰富的业务、更多元的群体、更业务性的视角，HRBP还能像传统HR一样继续安全地躲在专业、流程和制度背后吗？答案是不言而喻的。

然而在很多场景下，我们看到不少HRBP依然躲在流程和制度的背后，也听到不少业务主管吐槽“他们好像对结果并不关注，只是想把流程走完”。为什么会形成这样的局面？原因不外乎环境和能力都停留在“惯性的延长线”上。对于传统的人力资源专业模块而言，HRBP需要依托专业而非固守专业，认同专业而非迷恋专业。甚至，在HRBP的视界里，专业需要被重新定义，并不是传统的专业职能，而是融合了人力资源专业性和业务性之后的综合的洞见和判断。

对HRBP的认知依然停留在专业化的惯性延长线上

在十余年HRBP的履职实践及与学术界和企业界的交流过程中，我发现业界同行的关注点虽有不同，但大多数话题依然是基于人力资源专业视角的，前沿的研究探索也大多聚焦在某专业职能领域的深入精进上。

从示例来看，行业内不少组织对HRBP的认知依然停留在传统的专业化惯性延长线上。学界缺乏具体的业务场景实践，并且倾向于关注经过归纳和提炼的内容。企业高层在与HRBP对话时，“充满好意”地把业务的外衣脱掉了。或许是因为交流时间的短暂，他们归纳并提炼了关注的话题，令其看起来更像一个人力资源问题，而不是更需溯源的业务问题。这里面有资源（时间）所限的不得已，也有大家对“HRBP的业务性到底如何把握”的不确定。

离开具体的业务场景来谈人力资源问题，仅能得到概括性的答案，这并非HRBP的强项，也不是设置HRBP的初衷。即便在交流过程中夹杂一些具体的实践案例，器物层的东西也很难直接借鉴。实际上从源头出发，围绕目标企业的某一具体业务问题展开思考和讨论会更加有效，但付出的成本会很大，首先要解决大量的背景信息对齐问题，还要有一套共识的语言体系，这在某种程度上无异于一个咨询项目的工作量。有时，这种成本无法回避，因为HRBP需要真正解决业务难题，不是依靠方法论来坐而论道。

业界环境更多地聚焦在传统的人力资源专业模块上，这对HRBP潜意识中的发展起到潜移默化的作用。解决具体的业务问题具有“不可谈论性”，传统HR专业积累却可以让HRBP在职场上寻得高薪酬。实际上，解决业务场景化的问题和精进传统HR 专业已经成为两个方向，HRBP不能妄图以COE的方式来看待自己。

HRBP“业务解题能力”的诉求和企业“无能可赋”的矛盾

从能力的角度来看，三支柱模型指明了方向并进行了顶层设计，阐释清楚了“为什么”（Why）和部分的“是什么”（What），但对“怎么做”（How）并未涉及。一音而说法，众生随类各得解，各企业的HRBP建设开始百花齐放。即使作为三支柱的先行者，华为和阿里关于HRBP的工作指导文件也依然无法逃脱惯性定势，体现了浓郁的模块职能味道，分章阐述组织管理、员工生命周期管理、薪酬福利、人才发展、组织文化和员工关系，实际上是一个“HR专业职能的入门版合集”，对如何进行“业务解题”并未提及。

然而一线HRBP对能力提升的诉求是具体而严峻的。在交流互动的时候，他们很少谈及基础性的人力资源工作，而是在如何深入理解业务、与业务主管高质量对话、挖掘业务深层次需求等方面存在困惑和焦虑，即关注“业务解题之惑”。

HRBP工作在业务战场，除了兜底所负责业务单元的所有基础性人力资源工作外，更具价值的是提供基于业务问题的HR解决方案。作为先行者的华为和阿里的HRBP仍面临“业务解题之惑”，推及其他企业就可想而知了。

HRBP成长的基本矛盾是其强烈的“业务解题能力”的需求与企业平台仅能提供“HR专业职能”赋能之间的矛盾。“基础性人力资源工作”是明确的，其能力可以经过培训和辅导进行提升；“基于业务问题的HR解决方案”是多变的，其能力的提升存在显著挑战。这其中重要的原因是“赋能的前提是有能可赋”，显然大多数企业并没有。

HRBP在“是什么”和“怎么做”方面的部分缺失，也正是当前不少企业和专家不断探索的地方。他们中有的致力于在HR 专业职能合集基础上构建系统，有的大力推进OD（Organization Development，组织发展）专业和手法，有的通过优秀实践分享推动举一反三，有的依靠“悟性”而野蛮生长。其基本假设是，只要勇于应对挑战，在不断摸索、碰 壁、返工中HRBP总会自我成长。

定位不是“职能”而是“业务”

HRBP与主业务流程的成败高度绑定

每个组织都有对“职能”和“业务”的定义，有的通过成本中心和利润中心进行区分，有的通过组织、规划、管理、执行进行界定。而我认为，在企业价值创造的主业务流程中承担重要职责并且其目标和评价与主业务流程的成败高度绑定的单元都是“业务”。如此一来，区分职能和业务变成了一种理念及其背后的行动和结果。理念代表定位，定位决定心态，心态影响行动，行动产生结果。

HR自诞生以来就是企业中一直存在的一种职能。作为HR分支的HRBP，看似天然就是一种职能。但事实并非如此，因为HRBP的初衷是“支部建在连上”去助力业务成功。HRBP的目标和评价与所支撑业务单元的主业务流程的成败高度绑定，因此HRBP定位是业务而不是职能。

笔者此前所带领的HR团队中汇聚了来自五湖四海优秀的HRBP，但他们的理念和风格截然不同，那是经历所留下的烙 印。他们入职之初会问到，组织如何看待一些度量指标，如岗位满足率、离职率、组织氛围分数、绩效管理满意度、组织健康度等；在制定绩效目标时会问到，如何衡量一个HRBP的绩 效，有哪些统一的、可比较的标准，有哪些可量化的指标等。

显然对于这种专业职能的思维和问题，我只能回答，“都是也都不是，都对也都不对”。HRBP要从业务搭档所处的层次来审视自己的工作目标和结果。比如基层管理者可能聚焦在如何获取优秀人才，构建良将如潮的三支队伍；中层管理者关注的是如何解决业务（研发或销售等）面临的问题，提升组织效能； 高层管理者更多思考的可能是如何抓住战略机遇，改变格局， 在竞争中胜出；创始人团队则一直在努力建立一个优秀的企 业，实现永续经营、基业长青。

业务搭档对HRBP的诉求已经很强烈，因为他们正面临着巨大的挑战，所以希望HRBP与自己一起并肩作战。HRBP面临的典型业务问题是可以提炼出共性的。

比如研发团队可供提炼的共性问题：提升产品质量和稳定性，提升人效，提升产品差异化竞争力，支撑商业目标达成……

比如销售团队可供提炼的共性问题：达成业绩数字目标并为明年铺路，提升客户覆盖的广度、深度、高度，提升客户满意度、留存、履约、复购，拿下项目……

HRBP与业务搭档深度绑定，并肩作战解决问题，达成最终的业务核心目标，这才是HRBP作为“业务”的担当。HRBP从业务中来，是信息和体感从业务中来，诊断和问题从业务中来， 信任和力量从业务中来；HRBP到业务中去，是举措到业务中 去，价值到业务中去，温度到业务中去。

所有“职能部门”都是“业务部门”

笔者与业务搭档的共识是，在一个事业部内，无论是HR、运营、财务、项目管理、品牌市场，都不是职能部门而是业务部门，不是职能导向而是业务结果导向。职能部门容易出现很多不良表现，比如对部门和领导负责，而不对客户和业务负责， 守规矩以免被惩罚；对过程和规则负责，而不对目标负责，追求过程的五星胜过结果的零星；明哲保身，在结合部的模糊地带使用打乒乓球的工作方式；回避矛盾，或把问题简单上交。

把自己定位成职能岗位，眼睛里只有专业的人可能是没有发展前途的。我经常看到为专业而生的人有一种通病：规划时夹杂专业上创新的私货，决策时给出所谓的专业意见而又不敢拍板（虽然在有些场景下拍板也没有用），执行时只盯着流程完成规定动作而不管业务结果，遇到问题时义正词严地“说 不”。定位为职能的人在工作时最欠缺的是成就业务的使命感和责任感（Ownership），“一切为了业务、一切为了胜利”变成了安慰剂。定位为业务的人“宁为循吏，不做清流”，即使在“说不”之后，也能够冲锋在前，想方设法地去完成最终目标。

用业务的定位和视角更好地理解组织

当HRBP把自己定位成业务后，不仅能够更好地履行自己的使命，而且能够清楚地鉴别出那些尚停留在“职能”思维的 人。比如HRBP在与新成立的品牌市场团队讨论时，发现对方张口是PR（Public Relation，公共关系传播）文章、高校合作， 闭口是市场活动、大赛组织……同时绩效目标和衡量标准也都是从文章、活动等的数量和满意度上着手。即使没有品牌市场的经验和外部指导，HRBP也能明显感受到这不符合业务导向的定位，并能通过自己的理解来谈论品牌市场团队的核心方向和价值是“转化”，要从结果衡量上向内看价值驱动，向外看市场表现，如图-2所示。

▲

欢迎关注他们获取更多精彩内容~