（以下文章来源于组织学习力 ，作者张立志）
人的思维、意识是有层次的，NLP给我们提供了一个非常好的思维框架。企业是一个生物型组织，整个组织也是围绕着这6个层次来构建其强健的机体。
如果我问你谁应该负责构建上三层，得到的答案十有八九是公司的中高管甚至是一把手。
正如微软CEO纳德拉在2014年临危受命后，首先刷新的是公司的使命、愿景、价值观。但你要知道如果这些内容成为空洞的挂在墙上的口号，那就是自欺欺人。因此，纳德拉走到员工中，倾听真实的声音，让大家要有同理心；给每一个管理者送一本《终身成长》的书，打造成长型思维，激励乐观主义、创造性、共同承诺和成长。
在组织中，每一个员工都代表这个组织，基层员工不能仅仅关注手头的工作，完成自己的KPI，这样的组织缺乏活力和协同性，很容易僵化成一个机器。
因此，你会发现那些优秀的员工总是能够向上思考，向下落地。
他们总是能站到比自己高一个甚至多个层级的高度来思考问题，比如人力资源的员工不仅仅思考基础的事务性工作，还能站到公司整体人力策略来思考问题；优秀的采购经理不仅仅是执行基础的采购工作，还会优化公司的供应链策略。
组织内，任何一个人的工作貌似都仅仅是另外一项工作的手段，而非最终的目的。招人就是为了招人吗？显然不是；采购仅仅是为了采购到合适的零部件吗？显然也不是；培训真的只是为了培养人吗？好像也不是。
每位员工的工作价值不断向上传导，就需要去探寻整个组织的最终存在的意义？即组织的愿景和使命。进一步探究，一个企业是整个社会的器官，企业的愿景和使命又是社会这个大系统的手段而非最终目的。
因此企业里的所有员工都是在拆解组织的使命和愿景，只是因为每个人在该系统中的位置和专长上的差异而造成每个人工作的差异。而组织的使命和愿景像是一个灯塔，引领所有同事朝着一个方向前进；促使所有人的工作发生化学反应和价值连接。
有什么方式能够帮助员工既能向上思考，又能向下落地呢？
OKR。
整个组织的大O就是组织的愿景和使命，围绕这一O去拆解公司每个阶段的O，再去拆解不同团队的O。每个人的O都是在向上寻找意义，进行对齐。即每个人的工作都会看到其最终的意义，而这个意义本身又是在和上下左右同事的意义连接在一起，整个公司构成了一个价值网，一个创造价值的系统。因此就产生了协调，身边越来越多的公司在使用飞书系统，而他们比较一致的反馈就是促进了组织的协同，而OKR是其中很重要的一个模块。
如果贵公司没有使用OKR，也建议你养成这样向上思考的思维模式，思考你接下来要开展的重要工作的更高一层意义是什么，其价值在于为谁服务，在为公司客户创造价值的整个链条上处于哪个环节，要看到更大的系统和视角。
那OKR为什么又促进了向下落地呢？
任何一个目标都是有其最佳实现路径，其实所谓的目标管理不是管最后的结果，更关键的是管过程，唯有正确的过程才能带来正确的结果。以销售指标举例，销售指标显然是个滞后性指标，如果仅以此指标作为考核指标，我们就容易忽视其实现路径，而管理者也会缺乏对于员工的过程性指导和反馈，到考核周期结束时再来考核和总结，恐怕已经于事无补。
而在OKR的思维逻辑中，KR更多要用领先性指标，比如线索数、成交时长、客户满意度、员工数量、员工能力等。其价值在于，引导管理者和员工在目标设定之初就要拆解出实现的路径和关键动作。当然，保证OKR成功的不在于设定目标，更关键的是对齐会、跟进会和复盘会，我们简称“三会”。其实就是PDCA，就是过程管理和闭环思维的落地化。
对比以下两个团队的OKR，你认为哪个团队更容易成功呢？从中能否品味出OKR的魅力？
你看通过向上思考可以承接组织使命和战略，构建与其他伙伴的协同关系，看到工作背后的意义和价值；而向下落地，就是拆解完成目标的路径，将战略目标拆解落实到具体的行动中，再通过跟进会和复盘会，不断推进落地。
