（以下文章来源于华夏基石管理评论 ，作者胡翔 郑凯雯）
如何发挥国企总部价值引领作用，如何凸显国企总部价值创造功能，是接下来相当长一段时间，国企深化改革必须面对的挑战和任务。
作为国有企业管理的中枢大脑，新时期国企总部的建设令人关注。
在管理咨询的实践活动中，我们发现：部分国有企业，尤其是部分地方国企的总部机构膨胀、管理低效、决策僵化、官僚主义、形式主义等问题突出，“总部机关化”问题也讲了很多年，但并没有得到实质性解决，这些问题一直是制约新形势下国企高质量发展的顽疾。
“大脑”的怠惰带来身体的“慵懒”，如果总部都原地踏步，国企的深化改革又从何谈起？对此，国务院国资委也是高度重视，多次召开党委会，要求进一步提高政治站位，采取切实有效措施，全面开展“总部机关化”问题专项整改工作，成立专项整改工作组，统筹推进具体工作，并于2019年10月31日，组织召开了第一次工作启动会，对相关工作进行全面部署。
但是，我们也清楚地看到，集团总部改革是一项复杂的系统性工作。“十四五”时期，市场化改革的深化、竞争实力的增强、高质量发展的实现，都需要国有企业在加快转变总部职能上持续不断地狠下功夫。
如何发挥国企总部价值引领作用，如何凸显国企总部价值创造功能，是接下来相当长一段时间，国企深化改革必须面对的挑战和任务。
国企总部的三种类型
在不同时期，不同国企身上，我们大致可以总结归纳出以下三种总部类型。
一、机关型总部
在20世纪90年代末的上一场国有企业改革中，按照当时“抓大放小、政企分离”的方针，我国组建了很多大型国有企业集团。组建的方式多是从计划经济时代原行业主管部门递进演变形成；或以众多存量企业为基础、通过各类行政方式形成。这使得当时多数国有企业天然带有机关化、行政化的基因，看上去更像是政府的国有企业管理机构或派出机构。在那种背景下，非常容易诱发组织内部的形式主义、本本主义、教条主义、官僚主义、功利主义、痕迹主义。
国企里普遍存在“会多文多检查多”“讲级别讲对等讲排场”以及总部错位越位、管得过多过细等问题。这种行政化色彩过于浓厚、机构臃肿、管理链条过长、横向协同差、办事效率低、人浮于事的现象至今在不少国企中仍能找到相似的影子。这类基因因素带来的负面影响，也是国企常常被人诟病的原因之一。
二、经营型总部
近20年，越来越多的中国企业开始拥抱国际规则，同时向先进发达国家学习借鉴优秀的管理经验，在这个阶段，涌现出了一大批优秀的国有企业和国企掌门人。国有企业在以世界500强为标杆的管理学习和组织建设实践中，开始逐步自觉或不自觉地将机关型总部向经营型总部过渡转变。
经营型总部强调专业建设，决策与流程规范化、人员专业化，重视知识管理和能力哺育，行使的是经营与鞭策职能，强调的是发展与效益。企业总部除了资本运营、品牌管理、人力资源管理、财务管理等职能之外，还有生产运营管理等方面的职能，发展成为企业的核心主题。
这种总部模式下，集团对下属企业具体生产经营的管制较多，大幅介入下属企业实际经营，或直接从事经营活动，很多时候是“边实施边决策”；而职能部门、业务部门则按照集团公司要求，开展管理和业务经营活动。总部一竿子插到底的管理方式，一方面为在翻江倒海的市场中搏杀的下属企业掌了舵撑了腰，但另一方面也种下了总部事必躬亲，下属企业无所适从、“等靠要”等弊端。
三、价值型总部
在“十四五”发展的新时期，随着国家和省市地区发展战略的调整，国企发展更加强调聚焦主责主业。本轮国企改革通过兼并、重组、混改等多种方式逐渐形成了一批资产规模庞大的大型或超大型国企。这类国企庞大的资产体量以及复杂的产业构成对组织的战略承载能力提出了巨大挑战。针对国企发展到一定程度后出现的大企业病，围绕“四个意识”“四个自信”“两个维护”，不少国企集团开始着手构建新的组织形态。
譬如，在实施多元化战略的国企内部，随着各个战略业务单元的建立与成熟，集团总部开始探索塑造价值型总部。价值型总部要求企业充分发挥总部的服务、指导、监督、引领职能，加快推动总部体制机制改革，要求集团总部结合企业自身特点与优势，进行系统规划，通过业务影响、协同影响、职能和服务影响以及资本运作来创造价值，加快构建企业高质量发展新格局，进一步提升企业核心竞争力。
总的来说，价值型总部相比经营型总部，已不满足于组织基本职能的功能性发挥，更加注重利用组织本身的特性去创造企业发展的价值增量。
国企价值型总部的三大核心
国企的使命担当最重要的是实现国有资产的保值增值，国企集团总部创造价值的核心锻造也必须围绕“开源节流”来展开。总部必须放弃那些没有价值或影响效率的事情，从事有价值的管理和业务运作，坚决不做“无用功”；全力赋能下属企业在一线经营决策方面更加高效，保持集团整体良好的灵活性以应对不断变化的市场环境。
一、为战略服务
国企价值型总部的核心内容之一就是要服务好国企“十四五”新时期的发展战略。在国企集团总部的构建中必须要思考以下几个问题：
第一，总部的组织架构在设计思路上是否紧紧围绕国企主责主业确定的范围，以及如何助力企业的投资运营进一步向符合国家战略的重点行业、关键领域和优势企业集中；
第二，在总部的组织建设中是否考虑了围绕产业布局与结构的战略性调整需求，以及企业如何优化资源配置，盘活存量，调整存量结构；
第三，总部在组织建设中是否考虑了企业的核心能力与优势资源如何配对；
第四，总部在组织建设中是否考虑了横向和纵向形成的组织协同机制，以及如何夯实持续发展基础，巩固市场竞争优势，创造出大于各个单独业务单元价值总和的价值。
二、为运营助力
过去国企总部对运营的帮助多体现在对应开展的业务和管理活动，设置补充相应的职能部门，但随着国有大型集团的发展，业务拓展的复杂性也带来总部臃肿问题。在国企发展的新时期，总部组织对运营的帮助已不再是简单的部门和人员的补充，而是通过优化治理和管控、提高团队和个人的素质能力来助力运营。
价值型总部首先要重视企业治理架构的科学化，通过精简组织机构、压缩总部员工，进行充分授放权，减少企业成本支出等，使所属企业决策能够高效、快速、灵敏地贴近市场。
面对竞争的变化、市场的变化，企业应当快速对经营策略进行调整，有效增强企业活力与市场竞争力。另外，价值型总部更加强调总部人员素质能力的提高，充分发挥参谋助手作用。从团队出发，从员工能力角度去强化业务能力和综合水平，促使团队能站在集团管理全局思考问题，围绕大局出谋划策，针对性给予所属企业业务指导。
三、为管理赋能
价值型总部的另一个重要的价值核心就是要为下属企业管理赋能，这里的管理赋能不是简单的被动式的组织功能释放，而是主动式的需求内聚和功能外渗的过程。价值型总部的管理赋能极度重视为基层服务的意识，为此，有些企业总部建立共享服务中心，将各业务单位“分散式”进行的某些“重复性业务”整合到统一的平台中进行，通过为各业务单元提供职能上的领导和具有成本有效性的服务来创造价值，实现组织内公共流程的标准化和精简化。
价值型总部在管理赋能的过程中应当强调快速高效，要求组织内各要素单元发挥好指导与规制职能，提出明晰的管理思路，制订科学的制度办法，不断优化完善本业务系统的流程，对下级部门实施高效管理，提供高质服务（见图1）。
国企价值型总部的八大价值体现
国企总部定位、管理风格、管理水平直接决定着总部的价值水平，影响其价值创造活动的效率，但国企总部的价值创造并非要求总部直接参与经营创造价值，更多的是通过为下属企业服务而间接地创造价值。我们在咨询实践中，从国企集团总部承担的战略使命和功能任务入手分析，总结了以下国企价值型总部必备的一些具体价值。
一、战略引领价值
始终坚持战略引领，发挥总部作为战略中枢的“火车头”作用。研究国企大型集团涉及的重点产业，密切跟踪各产业发展方向，做好战略规划与统筹，确保集团上下战略一盘棋。牢牢树立做强做优做大国有资本和国有企业的信心与决心，保持战略定力，强化核心业务，增强企业竞争力、创新力、控制力、影响力和抗风险能力。
二、产业聚合价值
立足自身改革发展已经积累的经验、基础和条件，围绕高端、高质、高效的产业发展方向，持续推进优势业务布局，更好发挥规模效应和集聚效应。秉持开放合作的战略理念，加强与国际经济的联系与互动，借助更大范围、更宽领域、更深层次的对外开放，发挥总部外引内联的独特优势，构建产业“朋友圈”，培养并强化产业聚合能力。
三、投资主导价值
按照管好资本布局、规范资本运作、提高资本回报、维护资本安全的基本思路，增强总部“管资本”能力。坚持有所为有所不为，明确在不同行业、不同部门进行资源配置与投资组合的策略，全局把控存量业务和新增业务的投资比例，主业内不同业务或单元的投资比例，同一业务或单元内部的投资比例，不同区域市场的投资比例，境内与境外的投资比例等，实现有进有退，提升资本运作效率。
四、管理赋能价值
通过深入开展与世界一流企业对标提升行动，与领先国有企业、知名跨国公司以及优秀民营企业对标对照，在公司治理、管理能力、激励机制和人才培养等方面进行全方位多维度比较与分析，在学习借鉴、取长补短、互促互进中切实加强管理效能。进一步规范总部职能管理，持续优化、不断改进，努力把细节变成规范，把规范变成习惯。
五、共享服务价值
发挥集团平台功能，明确集团总部相对于下属企业的优势领域和价值创造特长，研究集团内部各子公司生产经营和改革发展情况，切实了解基层情况，用总体思路指导基层工作，适时纠正基层工作偏差。把总部的优势做专做强，通过总部的竞争力为所属企业提供人、财、物的资源赋能及管理机制体系赋能，做好支持服务。
六、协同整合价值
进一步加强总部的沟通协调功能，对内协同公司信用资源、资金资源、人力资源、供应资源、信息资源、数据资源、技术资源，服务核心业务价值创造；对外协同产业资源、市场资源、资本资源、政府资源，完善产业生态，提高资源配置效率，做到综合资源的协调共享和有效利用。
七、资金统筹价值
实现财务资源总部集中配置，进行资金集中调度、预决算管理以及投资规模、成本、利润率管理等，关注关联交易、转移定价和合理避税等方面的安排。在做到国有资本保值增值的基础上，通过资金集中、现金分红管理、债务风险管理提高现金周转效率和使用效率，降低资本占用，进一步提升集团整体价值。
八、党建文化价值
强有力的党建和企业文化是国企整体优势的重要维度。当前的国企改革正在倡导以制度建设实现治理效能转换，将国有企业党的领导全面融入公司治理。如何落实国企党建工作和提升党建质量，推进国企基层党建稳步发展，不断巩固深化和创新拓展党建工作，这些都是国企价值型总部肩负的使命和任务。同时，价值型总部还承担着建设国企企业文化的重任，需要建立支撑文化体系的制度与流程体系，确保企业文化理念得到贯彻与执行，使集团全体员工对于公司的目标和要求有清醒的认识，减少不必要的内耗（见图2）。
打造国企价值型总部的五大路径
结合“双百”和“综改”企业的咨询实践，我们的国企团队摸索出了一套解决国企总部组织顽疾的方法，并结合组织管理理论和国企资源能力的实际情况，提出了打造国企价值型总部的路径设想。在实际的咨询案例中，我们引导国企客户通过集团总部发挥战略引导、产业培育、统筹协调等作用，让子公司或业务单元层面充分贯彻集团总部战略意图、深耕行业发展，培育团结和谐文化；通过价值型总部的建设，提升国企组织竞争能力，展示良好的国企形象（见图3）。
一、强化党建引领，转变工作观念
加强党的建设对企业组织的引领和支持作用，把党的建设和企业的生产运营结合起来，持续落实去机关化和去行政化的改革要求。集团公司党委做好舆论宣传和引导工作，积极宣传开展“总部机关化”问题专项整改工作的重大意义，广泛听取职工对具体工作的意见建议，开展基层员工、基层企业对总部整改成效评价工作，以适当方式向公司及社会公布进展及成效，为整改工作营造良好的内外部环境。改进文风会风，规范检查调研；转变工作方式，强化服务意识；推行首问负责制、一次告知制、限时办结制、责任追究制，转变行政化管理方式，增强总部价值创造、服务支撑功能。
二、明确总部定位，打造价值平台
明确集团总部功能定位，发挥顶层设计作用，从以“管控”为导向的角色向以“提供附加价值”为导向的角色转变。通过做强总部、做精专业、做实基层，形成集团上下层次清晰、分工明确、沟通顺畅、衔接紧密的运行格局。集团总部按照不干预直属公司生产经营行为的原则和边界，加强和突出战略管理的层次性。根据集团总部和下属企业在战略中的不同地位，在业务和管理活动中的不同站位，明确总部和下属企业组织定位。集团总部的定位多考虑平台功能和协同效应，下属企业的定位多考虑产业发展和运营效益。
三、优化管控模式，规范公司治理
根据集团总部功能定位以及集分权程度的不同，将下属企业按产业、职能、平台等维度分类，结合外部环境、战略地位、企业发展阶段、行业特点、治理能力、管理基础等维度，通过定性定量分析，采取不同管控模式因企施策、分类管理。按照治理管控为主的思路，制定完善党委（党组）会、董事会、总经理办公会决策事项清单，梳理职能权限、决策边界，制定规章制度修编清单，提升治理能力。利用数据化、信息化、智能化等分析工具，完善制度流程体系，切实增强集团管控力。
四、优化机构设置，提升运作效率
坚持“小总部、大产业”原则，以价值创造为导向，突出总部“出政策、立规矩、定标准”的职责定位，对集团总部组织机构和职能进行优化调整，规范集团总部机构名称和职务称谓。探索推行“扁平化”“大部门制”“项目制”管理，整合集团总部中相关、相近、相似和交叉职责的部门，实现总部部门统筹协同运作，减少业务接口，提升运作效率。坚持“授权与监管相结合、放活与管好相统一”，厘清集团总部各职能或业务部门、集团总部与下属企业的权责边界，按照事前规范制度、事中加强监控、事后强化问责的思路，循序渐进、逐步推广、重点突破，制定完善的总部部门职责、总部授权放权事项清单，最终实现“谁经营、谁决策”。加大授权放权力度，将授权放权落实到各下属单位，防止和克服总部“一把抓”的现象，切实增强管理科学性、针对性、有效性，激发企业持续发展活力。
五、创新考评机制，提升运作效率
充分尊重市场经济规律和企业发展规律，紧紧围绕激活力、提效率、促发展的要求，深化劳动、人事、分配三项制度改革，破除利益固化的藩篱，实现管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减。将懂经营、善管理、职业素养高的优秀经营管理者充实进领导班子，发挥“鲶鱼效应”，带动提升集团领导人员整体市场化、专业化、职业化水平。立足出资关系和产权纽带履行出资人职责，动态完善考核评价体系，增强科学性、依法性和合规性。采取更加灵活多样、结合企业实际、契合行业特点、易于操作执行的激励约束手段与方法，培育具有反应灵敏、运行高效、富有生机特点的市场化经营机制。
