人才培养与发展要为组织能力提升服务_裕恒资讯

（以下文章来源于HR赋能工坊，作者张小峰)

文 / 张小峰，华夏基石副总裁；
来源：HR赋能工坊

战略目标的实现，市场的突破，企业的持续成长，归因来归因去，最后还是回归到了人才这个点上。所以人才成为了企业核心竞争力的来源，人才发展也成为了人力资源管理炙手可热的职能之一。

企业虽重视人才发展，却往往不得要领，明明投入了很多资源和精力，工作成效却始终不尽如人意，逐渐自我怀疑，陷入一系列困惑之中。

比如，人才发展应该从个人视角出发还是从组织视角出发？如果从个人视角出发，人才发展的方向和组织的需求越来越偏离怎么办？如果从组织的视角出发，为什么又要叫人才发展呢？

再比如，人才发展了，成本付出了，人才有了成长和获得感，但是企业却没有获得感？这是为什么？怎么才能解决这个难题呢？

另外在开展日常工作时，人才发展的依据是什么？人才发展到底怎么做？人才发展的效果如何评估？

越认真工作，困惑越多；困惑越多，思路越多，思路越多，困惑更多。这些其实还是因为关于人才发展的基本出发点出了问题，忽略了人才发展要从企业战略的视角着手，人才发展的目标是为了提升组织能力和企业核心竞争力，而非只是为了人才个人的培养和发展。

所以，想要做好人才发展工作，还是要从组织视角出发，从战略实现所需要的关键能力入手，思考如何结合人才成长的规律来做好培养和人才输送的工作。

某种意义上讲，人才发展所谈的人才，应该是要尊重人才成长的基本规律，而非满足人才自身的发展诉求。

人才发展要为组织能力服务

人才发展不是为了人才的发展而发展，是为了企业的发展，组织能力提升所构建起来的人才培养体系。人才发展体系做好了，可以实现以下四大价值。

1、打通员工发展通道

划分职类职种，勾勒人才成长全景图，配套企业大学和专项培养措施，这些手段打通了员工的发展通道。

但不能为了人才发展而人才发展，员工个人的成长，只是人才发展的附属品，是在实现企业持续成长的过程中，给予努力员工的回报。

2、塑造职业化队伍

专业化是职业化的基础，职业化的人才队伍，是企业最佳成功经验的总结，人才发展也要培养具有最佳实践经验和最优能力标准的人才，继而实现卓越绩效。

3、战略能力的提升

在员工发展通道和职业化队伍打造的基础上，从战略实现所需的关键人才和关键能力着眼，构建整体人才发展体系，对业务的直接推动作用，效果更加明显。

毕竟人选对了，能力有保障，即战力提升后，战略执行能力可以大大增强。

4、企业成长和发展

仅以战略实现所需的人才和能力为人才发展的全部目标显然不够，人才制胜未来，要做好提前布局，人才投入优先于业务投入，依靠人才发展推动企业成长和发展，HR要从被动应用做人才发展到主动干预和影响。今天播下一颗人才的种子，未来成就一番伟大事业。

基于战略实现构建专业力和管理力标准

专业力是企业在专业技术和技能方面所需要具备的核心组织能力；管理力是企业在管理方面所需要具备的核心组织能力。这些能力都依附在相关人才的身上，这些能力也是整个任职资格标准和胜任力模型所需要关注的核心能力。

任职资格标准、素质模型和胜利力模型是人力资源管理的基础构件，也是战略能力的基石。

很多企业在构建任职资格标准和胜任力模型时，没有整体视角，变成HR闭门造车，最后肯定落不了地。

1、从战略方向推演素质与能力要求

明确标准时，首先还是要分析业务本身的模式是什么？如果是华为ToB和ToG的业务，对于市场人才的能力要求是一定要有客户意识，要能具有资源整合能力，要有很深的技术积淀，才能提供不拉胯的解决方案，沿着客户的决策链条，层层搞定，拿下订单。小米ToC的业务，做直销的岗位需要品牌传播能力、舆论引导能力、数据分析能力、活动策划能力，做渠道的岗位需要资源整合能力、沟通协调能力、计划管理能力......所以不同的业务模式需要不同的能力标准。

创业型企业，对于机会把握的能力格外重视，成长型企业，对于市场突破，整合资源就成为第一要务，而衰退型企业，练内功，精益管理，成本压缩的能力，会成为主流。所以不同的发展周期，能力诉求也有很大差异。

一个客户，集团公司，要转型，提出“国际化”、“金融化”、“市场化”、“专业化”口号，董事长希望人才能够迎合“四化”战略。以“金融化”为例。

第一步，分析金融的本质是什么？是长期收益的当期化，是通过资本本身的技巧性，实现价值增值，效益增长。

第二步，明确集团发展现状和金融本质后，从“金融活动”要求剖析个人“金融化素质”，构建“金融化”人才胜任力模型。

第三步，结合胜任力模型方法论构建企业自身人才胜任力模型

胜任力模型包括冰山下的素质和冰山上的能力，冰山下包括价值观和素质能力，冰山上包括行为能力、知识与技能和相关专业领域经验，所以按照胜任力模型方法论，集合战略诉求，就可以构建“金融化”人才胜任力模型。

2、从组织能力视角判定能力维度和等级层次

职类职种划分之后，能力标准也有了，还需要对能力进行分级。很多企业不明白究竟如何进行能力分级，其实还是要从组织能力视角判定。

需要技术能力沉淀时，就应该在技术通道进行细分，按照不同类型的技术通道，需要加强开发型技术能力的，就要在开发型技术通道完善并细化标准。需要在基础研究有所布局的，可以在基础研究领域划分通道，明确等级。

华为作为技工贸模式的典型代表，30多年在研发领域投入了六七千亿人民币，分外重视技术的华为，在划分技术通道时，进一步细分为系统类、软件类、硬件类、测试类、结构类、技术支撑类、特殊技术类、专项技术类、专项技术类、技术管理类、资料类、制造类、IT类、质量管理类。

通道细分之后，很多人不理解为什么不同通道的能力等级起跑线和天花板有所差异？其实，还是要从为企业创造价值的能力维度思考。企业有自己特定的运行模式，真正在企业运转时提供价值的能力，才是我们要追求的核心能力，盲目的“能力溢价”，企业难以转化为直接的绩效产出，也就没必要承担相应的管理成本。

所以，通道确定之后，等级层次如何划分，还是要“按需划分”，对技术人才需求广的，则技术人才的等级空间就可以拉开，对于市场人才需求不强烈，则市场人才的等级空间可以缩短。

人才发展向上承接企业战略，向下承接人才成长诉求

职种职种划分之后，人才的职业发展通道就明确了，Y型职业生涯通道，就是专业和管理两大序列，每个序列有具体的职类职种和亚职类亚职种，企业根据需求，可以勾勒员工发展通道，员工可以在通道内，按照台阶逐级而上，也可以进行序列间、职种间、通道内自由选择发展通道，这就是人才发展的基础设施建设。

1、人才全景图是基于岗位的人才发展体系

很多企业构建了任职资格管理体系，有了员工发展通道，就讲自己有了人才发展体系，其实不然。职业发展通道只是人才发展通道的基础，人才发展全景图才是人才发展体系的关键。人才全景图其实就是勾画一个员工从学生兵到总经理的关键成长路径，有些阶段，需要在单一通道内发展，就参照任职资格标准进行自我学习和成长，有些阶段，需要针对岗位，进行人才的轮岗、晋升和调配。

所以，职类职种构建的员工发展通道，是基于能力的人才发展基础，人才发展全景图是基于岗位的人才发展体系。

2、职业生涯规划有两种：自我发展和组织发展

职业生涯规划有大规划和小规划之分，大规划是整个组织针对于全体员工设计的具体措施和方式，以原有的任职资格标准、人才发展全景图为基础，开展相应工作。小规划是个人自主的发展诉求。

个人自我发展的小规划，要按照企业颁布的政策，自行申请，自行参与，自己决定自己的职业命运。比如，工作3年的硕士，符合了企业内部后备经理人的基本标准，就可以主动申请，过关斩将，通过后，提升自己的职业发展空间。

组织发展的规划，则是优中选优，选拔性培养，针对20%核心骨干，设计发展路径，配套专项培养措施。同时在发展过程中，也不一劳永逸定太子，而是选拔性发展，每次选拔500个人，培养半年后，淘汰150人，再培养一年后，淘汰150人，最后两年期满，剩余200人，就是精兵强将，可以补充到企业各个板块做干部。

3、人才培养有多种方式方法

人才培养有多种方式方法，培训只是其中一种，而且效果也不是最好的。

在知识层面的培养，可以采取培训、自学、学历教育、进修、小组学习、考察学习等方式。

在行为方面的培养，可以采取培训、岗位实践和教练等方式。

在经验方面的培养，可以采取轮岗、项目工作、行动学习、教练等方式。

中粮针对后备经理人主要采取四种方式进行培养。

培训课程：提升专业化能力：弥补专业知识和技能层面的不足，解决经理人专业化的问题；

行动学习：提升解决问题的能力：提升解决系统性经营管理问题的能力，例如提升品牌推广的系统性能力；

导师制：提升对问题的掌控力和领导风格：传授经验，进行个性、领导能力和管理风格辅导，优化管理方式，提升领导能力；

轮岗挂职：丰富经历，赋予挑战性工作：增加跨行业，跨部门经验，丰富职业经历，提升全局工作管控能力。

4、学习地图是培训体系的基础，企业大学是培训体系的载体

完善的培训体系，不是仅仅只做好培训日常活动就行的，还需要构建体系化的学习地图，按照任职资格标准和人才发展全景图，在关键节点配套相应的课程学习，围绕人才成长设计课程，可以以学分制方式进行人才晋级捆绑。

企业大学则是将培训体系变成日常活动的载体。华夏幸福大学构建的企业大学，包括一所大学，两张地图，三家学院，八大集训营，将核心岗位的关键人才纳入整体培养计划，有的放矢。

价值观-“念力”也成为企业核心竞争力之一

组织能力包括知识经验和技能，同时还包括精气神，狭路相逢勇者胜，敢打比能打更重要。

阿里巴巴的领导力模型包括心力、脑力和体力。所谓心力，就是使命驱动，坚定不移，百折不挠，理想的现实主义。

华为有奋斗者，京东有拼搏者，而且都有明确的行为要求。

1、奋斗者画像，寻找那个“他/她”

华为讲以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗，是其持续进步的精神动力。在华为内部，只有奋斗者，才能享受饱和配股，资源和发展机会优先向奋斗者倾斜。

当然，华为也有明确的奋斗者特点，有使命感，有持续艰苦奋斗精神;自我驱动；共享价值观，团队合作，群体奋斗；有能力、有业绩、有贡献,卓越绩效；讲奉献，多付出,敢担责不断提出挑战性绩效目标；能力发展、创新精神、自我批判、自我超越。

企业要打造核心能力，也要有奋斗者画像，找到奋斗者，并配套奋斗者机制。

2、奋斗者机制，持续激活，奋斗不息

奋斗者的管理机制，不单单包括奋斗者画像，还包括奋斗者文化、奋斗者建设的组织保障、制度匹配和实践活动，在落地时，还包括牵引体系、责任体系、动力体系、能力体系、约束体系和传播体系，通过各类手段和方式，让奋斗者成为奋斗者，让奋斗者脱颖而出，持续涌现。

当然，奋斗者也有回报，华为的奋斗者机制，以价值创造和贡献者为本，奋斗者得到回报；机会和待遇向奋斗者倾斜；科学准确的评价体系区分奋斗者；竞争和淘汱机制使奋斗者脱颖而出,使懒人、庸人、占着位子不作为,不创造价值的人出局；开放、包容的文化,容错机制;包容有个性有缺点的创新者和奋斗者,但不容忍无能和惰怠。

有些HR做事情，关注的是工作的整体，能够从战略的视角、组织的视角、整体的视角看待自己做的每件事，凡是都想几个为什么，应该怎么做？自然事半功倍。而有些人，把工作看做是无数个分散的、独立的任务，拿来一个做一个，完成一个再做下一个，看似忙忙碌碌，实则没有产出。

HR还是要学会从战略视角做好组织能力建设，而非只关注人才培养与人才发展动作，这样，才是真正的价值。