知识的流动比知识本身更重要_裕恒资讯_郑州裕恒教育咨询有限公司

以下文章来源于组织学习力，作者张立志

字节跳动张一鸣认为“信息的流动比信息本身更重要”。同构一下，“知识的流动比知识本身更重要”。

互联网赋能了整个社会，更促进了知识的流动。尽管被诟病制造知识焦虑，但各家知识付费平台对于知识的充分流动功不可没。

我想强调的是，在组织内部，促进知识的流动至关重要。目前有云学堂、UMU、时代光华等多家在线学习平台供应商，他们对于促进组织内部的知识流动提供了便捷的工具。

但这还远远不够，在组织内部工具确实必不可少，但理念和认知才是造成差距的源头。华为轮值董事长徐直军说“华为最大的浪费是经验的浪费”，为什么存在浪费？就是经验没有充分流动起来。

不只是徐直军，任正非也在多个场合强调内部经验萃取和复盘的重要性。任正非曾在华为大学教育学院工作汇报会上强调：人要善于总结，人的思想就是一根根的丝，总结一次打个结就是结晶，四个结就是一个网口，多打了结，纲举就目张了。总结得越多就越能网大鱼。现在是信息社会，知识很重要，更主要还是视野。所以要把经验写出来，年轻人看了案例，上战场再对比一次，就升华了。……现在你们要善于把经验写成案例，否则做完了沾沾自喜，经验还只留在你一个脑子里，没有传承。

你看，华为能够成功，其强大的学习力是关键要素之一，尤其体现在推动内部知识流动上。

身为创始人，强如任正非者都如此重视知识流动，在你公司，最高领导者有没有做到？

因此，这首先是理念问题，直接体现则是创始人和高管对此项工作的重视和言传身教。

具体执行层面，可以包括知识的生产、传播、结网、落地和迭代5个环节。

生产：内外兼有以内为主

不得不承认，有些通用知识如领导力、职场素养等课程没必要自我开发，外部有很多成熟的内容甚至有些免费的优质资源，可以引进。

但要把更多精力放在内部知识资源的挖掘和开发上，其实，企业在生产产品和服务的同时，也时刻在生产知识。这包括优秀的经验，项目的复盘，研讨的成果，工作中的文档等。

我一直强调双系统理论，是指企业一个系统是增长系统，另一个隐性系统是成长系统。

如果仅关注业绩增长，而忽视能力成长，其结果是能力增长速度跟不上业绩增长速度而制约组织发展。

但这个成长不是狭义的组织各培训班、训练营，而是如何放大日常工作中的成长。

因此，推动日常工作中的知识生产就是重要举措。

字节跳动的飞书是一款很好用的工具，其知识库和文档库功能就有效支撑了知识的沉淀。

得到每个团队都有一个KMer，也就是该部门的知识管理负责人，承担四个角色：

角色1：部门的小喇叭，不是纯布置任务。

角色2：探照灯，发现高手身上的经验。

角色3：挖掘机，访谈深挖优秀员工经验的角色。

角色4：整理师，负责对锦囊的检查核验。

脱不花说：“由罗胖带领的长老会亲自敲锣打鼓，给优秀的KMer送锦旗，公司特别嗨，不仅是这样，给Kmer每个月制定任务，按时完成任务的Kmer发现金津贴。另外，以半年为单位，奖励这些表现好的、知识萃取成果好的一线的业务部门。”

有很多公司知识萃取组织不起来，其实关键问题还在于一把手对此不重视、投入不够。底层的原因是没有认识到此项工作对于组织能力建设的重要意义。

传播：群智涌现注重速度

知识生产只是第一步，接下来是将其快速在组织内部传播。张一鸣认为流动比质量本身更重要，提醒我们的是不要纠结于生产的知识是否完美，而是要推动知识流动起来。

比如，某分公司的销售团队拿下了一个大单，就要由KMer（或者是团队负责人）及时发现，用最快速的方法将这个案例传播出去让其他分公司的销售同事受益，比如可以采取录视频、写案例、分享复盘报告、访谈记录等方式。

如果等到企业大学或培训负责人阶段性的开展案例大赛、课程开发、内训师培养等方式来挖掘组织内的优秀经验，那就丢失了及时性，而且到时候这些案例的拥有者自己也可能忘记了这些优秀经验，即使能想起来分享也缺失了新鲜感。同时，他们也可能没有意愿参加这些训练营或大赛，毕竟这只是少数人的游戏。

因此，整个组织尤其是管理者要有知识管理（传播）的意识和责任，人人有经验，随时可分享，人人可为师，打造“涌现机制”。

涌现机制=简单法则+一定数量

简单法则就是不要设置严格的教条的约束机制，非得达到精美水平才能分享，这样只会遏制员工分享知识的意愿。只要是符合正能量和企业文化，不反动，自认为对同事有帮助就可以分享。至于其含金量靠点击阅读量来自然评估。

一定数量是指分享的员工要达到一定的数量，否则只有个别少数人在分享，也很难形成群体效应。所以在开始要有一些激励措施，也要发动起组织内的意见领袖，让他们带动氛围。

结网：智慧碰撞升华沉淀

当知识形成涌现式传播后，就要促进知识间的结网。即不要每个知识输出者自说自话，而应该促进其深度碰撞，在平台上相互评论，并定期组织线下的研讨和萃取。逐步形成系统的方法论，沉淀为组织能力。

其基本逻辑是，及时分享（发散）-相互激发（收敛）-系统整合（沉淀）。

作为整个组织的知识管理者（企业大学/培训团队）定期在平台中发现热点话题（问题），找到这个话题的优秀经验贡献者，组织线下的研讨和萃取工作。

你看，鼓励那些优秀员工涌现出来，再组织课程开发和内训师培养工作，就水到渠成了。解决了以往训练营中找课题和业务专家的挑战。

在线下研讨中，更为关键的是促进这些优秀经验之间形成链接，让他们碰撞出火花，深挖成功背后的底层逻辑，升华集体认知。也要给这些参与的专家以荣誉和奖励，让知识和知识的生产者受到尊重。

当萃取出结构化系统化的方法论后，就可以连同以往的优秀案例沉淀成组织的知识，成为其他员工和新员工的应知应会知识。

落地：强调知更要强调行

不带来行为改变的学习都是伪学习。我们大量的学习仅仅停留在知的层面，而缺乏刻意练习，造成知识的浪费。在职场上见过很多朋友，知识理论懂得的很多，但其业绩和能力并没有体现出与知识理论水平相当的段位，被称为“知道先生”。

这也解释了为什么有很多企业重视培训，舍得投入，但组织能力并未显著提升的原因。如果是一个执行力差的企业，你开展再多的培训执行力仍然得不到提升。因为员工缺乏将所学转化为行动的动力和执行力。

因此，知识的流动只是第一步，而促进知识的落地更为关键且具有挑战。

第三步通过结网萃取出系统化的方法论，开发成课件，培养了内训师后，就要科学设计知识落地工作。

主要包括三个动作：应知应会-强化训练-在岗练习。

有些公司新员工到岗后，先是让他们登录系统自学，然后进行考试。这是非常有效的学习方式，通过前人的涌现式分享，已经沉淀了大量的知识，不需要再有人给他们讲解，只要让他们自学就可以了，并通过考试提升学习效果。

线下训练营主要是训练而非知识讲解，内训师/导师带领大家通过案例练习、情境模拟、通关考试等方式提升训练效果。

最关键的一步还是在岗实践。在华为，销售团队经常模拟常见的客户拜访场景，有人扮演客户，其他人练习登门拜访，旁边的人观察，一次交谈几分钟。这一轮演练结束以后，角色互换。这个过程很有趣，通过对不同角色的扮演和观察，彼此会看到自己的不足，继而强化训练。熟能生巧，练习多了，在客户拜访时就不会恐惧了，进而提高拜访水平。

想想看，如何促进贵公司优秀经验的落地？

迭代：迭代速度就是进化速度

外部不确定性加剧，不会有“一招鲜吃遍天”的知识。从知识生产出来那一刻起，可能就开始在失效，不要躺在以往的PPT上自我陶醉。

推进迭代的最好方法还是鼓励涌现，让员工发现更多优秀的经验，让后来者敢于挑战千人的方法论。同时，要打造开放系统，不要坐井观天，去看到外面的世界，学习别人的经验。

企业大学/培训部门也可以成立课题组，定期组织研讨会，进行知识更新或磨课。研讨会不能仅限于原有的业务专家参加，每次要邀请新人进来，让他们贡献优秀经验。