我认为，想做好管理，就一定要会这三个动作：拒、推、拉。
01
拒，拒绝不合理的工作
什么是“拒”？就是要懂得拒绝。
拒绝是一项特别稀缺的能力。很多管理者不会拒绝，不管是来自上级的任务、平级的需求、下属的请求全都照单全收。
为了不偏离整体的目标，为了拿到结果，为了效率，在某些事情上，管理者要有拒绝的魄力。
1.对上级
在工作当中，基于信息的偏差，领导很可能提出一些要求，在你专业的领域，或者你更了解客户，更了解基层存在的问题，这时候，可以提出自己的看法。
但提反对意见，要讲究方式方法。
要向上级说明原因，之所以拒绝，是为了帮助领导完成他的目标。并且拒绝之后，还要做出合情的方案。
很多人会担心，提出反对意见，会被领导穿小鞋。如果你的拒绝是合理的，不是为了推卸责任，他就怀恨在心，恰恰说明这样的领导没有胸怀，不值得追随。
2.对平级
为了完成目标，没有谁敢说不需要协同部门协同的。
但很多部门都存在本位主义，为了完成自己的目标，会去争刚性资源。
比如销售部门和运营部门合作，销售部门一味压榨销售线索数量和线索质量，这时候，不能盲目答应和承诺，运营部门必须关心线索转化率和客户体验感。
但拒绝不是结束，而是开始，要找到彼此的共同目标和价值，通过合作，实现“双赢”。
3.对下级
很多下属一遇到问题，就会找领导请示。
当下属向你请示的时候，如果你的回答是，“你让我先我想一想，一会儿再告诉你！”
可能过了半小时或者一个小时，你会发现这个下属就站在你的门口。然后敲你的门，并且一脸真诚地问：“领导，这个问题您想得怎么样了？”
你看，原来是下属的工作，怎么现在却变成了管理者的工作。
每一个管理者都不可能只有一个下属，如果所有的员工都在半道截住你，向你发问：“领导，这个问题您想得怎么样了？”
你一定会焦头烂额，而且你的时间也会被下属大量占用。管理者没有做自己的工作，反而是用这些时间帮下属解决疑难问题。
02
推，推动下属拿到结果
那么什么是“推”？
即“助推”下属去完成具体的工作。
“推”体现的是以结果为导向的思维，核心是要推动下属拿到结果。
当然这么做，是反人性的。因为人天生是懒惰的，而你却在严格要求下属，为了完成目标，不厌其烦地追过程。
但过程等于结果，想拿到结果，就非这么做不可。
美团在千团大战赢下来，就是内部在数据化、量化和以结果为导向做得好。这也让美团王兴、王慧文引以为傲。
好的管理者都很会“推”，当和下属共同定了一个目标后，为了保证目标的达成，他会去检查和追进度。
这么做对下属来说很痛苦，对管理者来说，也很痛苦。如果管理者没有毅力，不够自律，追两天就不追了，就会半途而废。
有的管理者，从来不追过程，每天嘻嘻哈哈，从不批评下属。他表面上对员工非常好，大家也非常喜欢他，但等这些员工离开后会骂他，因为他们后来发现跟着这位领导三年五年，根本没有什么进步。
而严苛的追过程，看似不近人情，但却能帮助他养成好的工作习惯，能帮助他成长。
这就是小善如大恶，大善似无情。
03
拉，拉动员工的积极性
那么什么是“拉”？
拉就是拉动员工，带动员工的积极性。
只会推，缺乏人情味，而且激励也是有限的，因此还要拉。
具体该怎么做？这是我总结的4个方法。
第一条，找到下属热爱的地方。
所谓识人用人，就是要把他用在他特别热爱、擅长的地方，你成为他的伯乐。
第二条，找到自驱力。
自驱是很重要的，一个人有自驱力，他就会为了完成自己的目标，付出努力，拿出120%的态度。
很多时候，你激励不了下属，是因为目标是你拍给他的，而不是他愿意做的，所以需要抽鞭子。
因此，你要去想他要什么，把他要的和组织要的结合在一起，从而让他为自己奋斗，让他去完成自己的目标，这时候他就会自我驱动。
第三条，帮助他找到在这个团队里面的位置。
任何一个人在公司里，如果感觉到组织不需要我，那么他是没有什么积极性的。
因此，哪怕是再小的团队，你也要让他找到存在感。
员工认为“我很重要，组织需要我”，他们就会释放生产力。
第四条，激励人心。
在经济学上有一个“峰终定律”，如果在一段体验中的高峰和结尾，体验是愉悦的，那么他对整个体验的感受就是愉悦的。
我们去追过程，推下属完成工作，员工会觉得很痛苦，但拿到结果，打了一个胜仗，是一个高峰，他会很开心，如果最后打胜仗，还有一些奖励，他就更会感到愉悦了，而会忘记过程中的痛苦。
因此，他做事情做成功了，做成功一件事就激励他一下；再一件事成功了，再激励一下。慢慢地，这个人就会越来越强。
