华润公司的转型，不是一般的转型，是彻底的转型、产业式的转型。华润最开始是个贸易企业，今天华润的几万亿资产和那时候完全不一样，它可以做啤酒、医药，也可以做电力、地产，华润几乎做什么成什么。

中粮也是经历了大的转型，从一个贸易公司转变成全产业链的企业，现在超市里卖的东西，油、面、米、酒都有卖的，已经有体系、有品牌了，从文化本身来讲是更大的转变。

这些企业为什么都做成了？

体会1：自己要很自信。

自信，非常难。因为一纸任命下来，你就非常容易地变成了一个领导、一个职务。这时候就会得到很多人的附和、支持，或者说迎合。但是我的体会是如果有100条路可以选，那么80条路可以选这个企业不会垮掉、也不会死掉的，平平常常能过。剩余的20条路可能只死掉15条，有5条还是能做好。这个职务的发挥空间是很窄的，选择不多，不可随意发挥，必须有节制；这个职务的标签是非常易碎，非常敏感的，易受伤的、易损害的，就像每一个易碎的器件上面都会贴着“易碎品”的标识。

所以不管你是董事长还是总经理，首先要认识到你是一个最后的"责任者"。虽然现在都讲究集体领导、集体决策、征求意见，很多程序后，你几乎还是唯一的"责任者"。

另外，从体制上来讲，审计、巡视、结果、评价就这么多，虽然过程中不能你说的都算，但是"责任"是你的。你是一个领导，什么是领导？是有"领"和"导"，不是"推"和"压"。

这个东西很难做区分，因为中国文化里很喜欢"独断"的领导，喜欢"啪"一下拍板，会觉得这个领导帅气、霸气。我多次讲领导没霸气，就没人怕你，很多时候是我来给你拍板，你必须认识到位置的职责。

体会2：必须定好范围。

能做什么、不能做什么，这些东西都没有职业的训练。比如一个项目完全是天马行空，有人就会选择退出不干了。这时候作为决策者，你就要摒弃个人喜好，依据公司业务构成、发展阶段和团队的水平，做出整体的判断将项目推进。我在临退休时开了一个会，每个人说了几句赞扬的话，一个人的话我印象很深刻。他说自己平时上班很轻松，有时候觉得自己没什么事干，就会琢磨还可以做点什么事，这里就是要定义好自己能做什么。

体会3：要做好你自己。

这也是最难的一点。什么是做好自己？就是你的为人、见识、做事风格和待人的态度，甚至包括谈吐和对事情的看法，使得你成为这里自然的领导者，这是很难的。如果领导只是“领导”就完蛋了，我在公司里也讲过，领导人在公司里有五级：

第一级是凭“任命”，任命书下来后总经理拿着就来上班了，这个往往是最低级的；

第二级是凭“纪律”，按时上班，惩罚很严，也能管一部分工作，但是团队没有活力，成员容易离开；

第三级是凭“情感”，和下属关系搞得不错，对人也比较关心，工作也做，也很努力，这样的领导人可以维持局面；

第四级开始才真正能做出变革和提升，或者说可以提升员工能力、提升公司业务，包括战略驱动、战略创新的东西，这个要求就比较高了；

第五级是最高一级，就是要做到理念、价值观、信仰、使命感、个人诉求和公司、社会的诉求是融为一体的，这样的领导人比较少。做到这点，公司会很和谐，有活力，而且会有正向发展的动力。

所以，领导者的很多喜好会影响到公司，比如喜欢吃什么，喜欢什么运动，喜欢看什么样的书……都会影响到公司。

在中国要想做一个相对"集中"的人很容易，因为文化里就有这样的因素，不管怎么讲民主决策，最后还是由你表态。

这里就要有对自身的一个要求：不能有朋友，包括不能有关系特别好的公司，也不能特别亲近人，也不能有特别热爱的业务。如果说你偏向哪个业务，那你必须做到公平，不能超出公司的原则表达你的喜好。

这点很难，为什么？因为你要调动整个公司公平奋斗的氛围，比如他就是喜欢谁，什么都是他，或者有什么业务就给他投资，要不喜欢了就把他减掉，你也不可能让他在公司内部搞别的。

很多公司每个季度都在不断地排名，用各种指标做标杆管理，这里有喜好性的东西都会带来很大影响。

02

当你在企业找好自己定位后，第一件事会做什么？

比如我到中粮来，那时候中粮的经营状况处在非常关键的环节。我说开个会，在开会之前开了一个预备会，让大家先谈了下家庭情况、成长经历、人生理想、工作目标和诉求等。

后来，在我的领导下，我提了一个东西叫"体面生活"。首先，"体面生活"要在合理范围内，比如，你会住不错的房子、开不错的车，老婆会穿不错的衣服，每年会度假，孩子会上不错的学校，生活衣食无忧。

如果你和我说想买一架私人飞机，我会说赶快走人，可能将来您也买不起飞机；你说我同学都当部长了，那赶快走人，我还没当部长呢。

其次，体面生活不能抢钱，要通过自己努力把公司做好，这就涉及到公司战略问题了。

布局战略就好似买车，将积极性调动起来，大家一起研究行业、产业，怎么调整怎么实施，虽然可能大家会开始抢资源，但总之积极性调动起来了。

再次，做战略资源分配、经营方式、考核评价和激励措施。即便最后你所得到的回报（金钱）没有达到你的期望，但会让你自身的能力得到成长，生活状态、思维和思想也会比以前丰富。

这样就逐渐在企业里形成了一个浑然一体的思维逻辑，而且是全员的思维逻辑。

这个问题我记得在华润时讨论的时间很长。2000年左右，我把华润做起来之后，当时华润的一个同事，他感到很震撼。

这种逻辑关系，就是我作为所谓的一把手，来到这儿是和大家一起做事的，这是我的目标。这个"目标"必须要讲清楚。

再后来，我所提倡的一些理念，如"体面生活"，慢慢成为公司员工都认可的理念。所谓的领导，首先带大家做好领导。

所以当领导，首先是讲清楚你对公司的看法和对公司的分析，以及公司未来战略的思考，而且引起广泛的讨论。

我刚去华润时，几乎贸易业务完全死掉了，开始面向内地，因为没有代理出口业务了。中粮也是一样。当时我在中粮做了一个战略引领使命之旅。往前走做什么？为什么这样做？战略应该怎么样？这就变成了大家不断讨论的过程。

不管是集团层面还是员工层面，要通过讨论思想让团队学习，也就是集思广益、统一思想、找出办法工作的过程。一把手要坚信、要推动。让员工知道公司在做什么，知道公司有宏大目标。公司发展了，团队发展了，收入提高了，个人也发展了，这样就算以后你离开公司，也会被人提拔被重用。

所谓的“人感”指的是对人有没有感觉。我们通过对人性的基本理解，对人的基本诉求、性格、能力、特点、精力、工作热情进行观察和分析，很快就会得出一个判断标准。你会知道这个人做什么合适，不能做什么，或者我们需要什么样的人，组织文化里怎么样才能培养出来这样的人。每个人都有自己的性格、风格、管理手段和方式，最后会形成相应的文化和“人感”来支撑一个组织。回看过去几十年的经历，我越来越觉得这可能是公司里最关键，也是最难的事情，因为它不是通过一天的时间就能培养出来的。

华润最早讨论需要的人才画像时列出了12个条件，包括六个硬条件，六个软条件。所谓的硬条件包括年龄、学历、身体、家庭、经历等，所谓的软条件包括团队、学习、激情、创新等。我们通过这些维度去评价某个人，70%是对的。中粮和中化后来也都形成了自己独特的评价体系和标准。

我个人总结了10个条件，这肯定无法百分百准确地评判和概括一个人，但是我过往经历和经验中认为相对重要的一些素质分别是：激情四射，战略前瞻，学习思考，尊重人性，激发团队，系统思维，专业创新，决策担当，高尚善良，业绩潜力。

我们要求企业里的人要有使命感，方向感和人感。我们当然可以抓体系或者抓评价、汇报、财务、指标，但是，抓人永远是第一位的。

人是战略和执行里最重要的环节，我把经理人分为以下几类：一类是职务性领导，没有领导力，在组织里没有人跟随和支持；一类是纪律性领导，他们很严格，对手下工作有纪律性的要求，像看家一样，做得很好，但是公司不会有大进步，更不会有创新；一类是改善性领导，他们会对公司做制度性和产业性的改善，这类领导已经很不错。

04

除了乐观，还要洒脱、幽默、放得开，很紧张导致什么事情也不敢做，这一点对成长性企业是很关键的因素。

我曾经说过，有好的亏损，有坏的盈利。坏的盈利就是占用了很多资源，做了不好的商业模式，虽然盈利了，实际上风险在后面。

比如，中粮的肉食上市了，现在做得不太大，但是做得还不错。当时在亏损，刚开始投放了第一年、第二年就投了8个亿。

结果有人就问，亏损了为什么还干？我说哪有企业上市就赚钱了，这个东西不投怎么赚钱呢。现在虽然投了8亿，但外边投资基金给我们估值是30亿了。

团队在这样的环境之下，从亏损一路做起来，而这里怎么激励团队，给不给方向，亏损怎么办，从一开始亏现金，到后来只亏盈利。再到后来又盈利，后来回报率升高，再后来就上市了，一路走过来需要5年时间或者可能更长。如果做领导者不能支持这样的企业，你可能就不用做了，因为所有的企业都是这样成长起来的。

05

经理是非常窄、非常易碎的职务，必须自我要求很严格、很自律的。

我今天说的经理不是创业者，不是企业拥有者，只是个管理企业的经理。确切讲叫经理人，不叫企业家。

自律不是被迫的，不是不敢搞，是你想通了对自己的要求，明确自己的定位后会自律地来做这件事情。