宋志平:战略赢是大赢,战略输是大输

发布时间:2023-03-28 10:05:31

作者:宋志平,中国上市公司协会会长、中国企业改革与发展研究会会长、总裁读书会全国领读者联盟主席

来源:总裁读书会(ID:winnerbook_club),选编自宋志平《企业迷思》,2021年机械工业出版社出版

 

战略解决的是企业去哪儿、做什么的问题,研究如何对现有资源进行配置和发现新资源,从而实现可持续发展,属于经营范畴。

管理解决的是怎么做、如何让已有资源充分发挥效益的问题,企业中大量的管理工作和普遍的管理原则不构成战略。

战略和管理不同,说得形象点,战略就好比人的头脑,管理就好比人的腿脚。头脑要出点子,眼光要长远,思路要清晰;腿脚要听指挥,行动要灵活,执行要到位。

 

01

战略和管理是两码事,管理再优秀也替代不了战略

 

关于战略,很多人在这个问题上有误解,错把管理当成战略。

什么是战略?战略是一个企业的目标、方向和大的思路,研究要做什么,是企业的头等大事。中国古代军事家孙子讲,“兵者,国之大事,死生之地,存亡之道,不可不察也”,还有句话叫“上兵伐谋”,说的都是战略的重要性。

战略是关乎企业生死存亡的大事。一个企业在战术上常会有失误,战术上出现失误不至于致命,而战略上的失误则是致命伤,往往没有补救的机会。四川武侯祠里有一副对联,上面写着“不审势即宽严皆误”,大概讲的就是这个道理。

战略是研究方向性、全局性的问题,很多企业没有战略或者说战略并不清晰,所做的事情大都是在管理层面就事论事。事实上,战略与管理是两码事,管理再优秀也代替不了战略,再高明的管理也只能算作战术。

有人说,做企业是个务实的工作,而研究战略不是要务虚吗?事实上,务虚很重要。做企业首先要务虚,研究战略,判断方向,权衡机遇与风险、当期的利润和长远的发展。搞不清楚大方向就出发,最终可能南辕北辙。当然,务虚的背后还要务实,没有士兵冲锋陷阵,没有称手的武器装备,再好的思想也是空中楼阁。所以说,企业里有虚有实,最重要的是虚实结合

战略是旗帜,是目标,是方向;管理是手段,是途径,是过程做企业,正确的战略永远是第一位的。一个企业如果没有明确的战略思路,不从全局和根本上考虑问题,就会头痛医头,脚痛医脚,整日在细枝末节的问题上兜圈子,使工作陷入盲目和被动。

中国建材是一家战略为先导的企业,连续多年进入世界500强,但二十年前,这家企业当时销售收入只有20多亿元,银行逾期负债却有30多亿元。

2002年3月,我被任命为中新集团总经理时,面对的就是这样一盘“残棋”。怎么办呢?在艰难走出债务危机之后,战略研究成为重中之重。许多人不解地说:宋总,咱们饭都快吃不上了,哪有工夫讲战略?我说,做企业最重要的就是战略先行。越是困难花时间研究战略。今天吃不上饭就是因为昨天没想好,所以今天必须为明天想清楚。

2002年7月,我们召开战略研讨会,邀请建材行业的专家一起研究中新集团下一步要做什么。没想到,大家一致认为中新集团要想发展壮大,必须进入占建材工业总产值70%的水泥业务。2003年春天,中新集团正式更名为“中国建筑材料集团公司”,由规模较小的装饰建材行业回归水泥、玻璃等建材行业主流。

实践证明,这次战略调整不仅把中国建材从破产的悬崖边拉了回来,也为中国建材日后成为世界级建材企业奠定了坚实的基础,从此改变了中国乃至世界建材行业的格局。

 

02

领导者和管理者不同,领导者是眺望远方的人

 

战略与管理不同,同样地,领导者与管理者也有很大区别。

领导者是帅才,是战略家。领导者就像一只领头雁,要善于辨别方向,带领企业向着目标前进,还要为企业把握机会和寻求资源。领导者还要勇于负责,给团队以信心和力量,让大家有归属感和安全感。

管理者是将才,是战术家,处在执行层面管理者要十分清晰企业的战略、目标和规划,多想企业的经营、管理、指标和数字,很好地进行组织和协调,采用制度、激励和督查确保任务目标的完成。

一个好企业一定会兼备领导者与管理者。现在不少企业有管理者却不见得有领导者,若深究起来,把很多“领导者”称为“管理者”可能更为精准,因为他们不把制定战略作为首要任务,总是事无巨细地去做执行层面的事情,相当于一个管理者或负责人。

从一家企业的发展历程来看,在初创阶段,往往创业者既是领导者也是管理者,但随着企业规模扩大,领导者就应该从管理者的身份中抽离出来,不过这一关并不好过。很多人把权力看得太重,总是纠结于“谁说了算”,却没有很好地研究“企业向何处去”“企业做什么”这些重大事项,结果把自己沦为一个面面俱到的管理者,导致企业迷失方向、缺少活力。

当然,也有相反的情况,一些创业者有一定的领导才能,却不屑于找一个好的管理者,导致企业管理松散,最后因没有效率而效益平平。

企业里总得有人抬头看路,有人低头拉车,应该做好分工,不然就容易出问题。

西方人早年出海时,常会把人绑在桅杆上,观察远处的风暴、冰山、航道等,为船只指引航向。我觉得,领导者就是被绑在桅杆上为整个团队遥望前方的人,虽然会经历风吹浪打,但是永远不能遮掩远望的视线。领导者要善于思考长远问题、全局问题,比别人多向前看一步,这是作为领袖的首要职责。

那什么人适合做领导者,什么人适合做管理者呢?这既与自身性格有关,也与后天实践有关。人的战略直觉和战略能力是一种专长,需要一定的天分。同时,做领导虽有天赋在里面,但也要靠后天的实践和长期的锻炼。在企业里,我们需要解决的问题是,让有战略偏好的人经过培养走上领导岗位,让事无巨细的管理者成为做业务的一把好手。

领导者和管理者不能说谁比谁更好,主要取决于个人的思维习惯和兴趣偏好,而无论担任哪个职务,都要互相尊重,互相补台,形成良好的配合。

 

03

战略赢是大赢,战略输是大输

 

做企业要先制定好战略,想清楚了再做,而不是边想边做。华罗庚曾讲,“不怕没有底,就怕不知底”。没有正确的战略,没有长远的目标、认真的规划,仅靠一次次偶然得手,是做不成企业的。

对企业来说,战略赢是大赢,战略输是大输。战略选对了,我们所做的每项努力都有加和作用;战略选错了,就会背离目标越来越远,甚至全军覆没。

那么什么样的战略才算成功的战略呢?我有几个基本观点:

战略是取舍,打仗要靠“精兵”。也就是企业要有所为有所不为,集中优势兵力毕其功于一役。所谓舍得之道,有舍有得,不舍不得。兵贵在精干,而不在多少做企业总要腾笼换鸟,有加有减,平衡调整,实现资源的最优配置。把不构成战略的东西舍掉并不容易,因为个人也好,企业也罢,都有恋旧情结或有选择上的偏好,但是战略却要求我们不能凭兴趣和经验做选择。

战略是特色,制胜要靠“奇兵”。战略主要是讲特色,千篇一律、人云亦云,肯定算不上成功的战略。“冲出亚洲、走向世界”这样的口号谁都会喊,但这不是战略,战略一定要经过深思熟虑,符合自身实际。企业战略要打特色牌、企业内外环境、战略的判断能力和执行能力、所在行业特点等因素的差异,都会带来战略的不同,不可能通过简单的战略复制取得成功。其他企业的战略模式可供借鉴,但不能盲目照搬。

战略是坚持,执行要靠“铁军”。战略具有双重性,既要不断变化,又要相对稳定。战略要根据客观实际,因时而变、因势而动、因企而异,与时俱进应是我们思考问题的一条主线。同时,战略一旦确定就要坚决执行,绝不能朝令夕改、人云亦云、半途而废。

战略是方向,决策要靠“将帅”。在企业里,这个“将帅”就是董事会。董事会作为股东会的信托组织,是企业的领导层和决策层,是企业决胜市场的战略性力量。董事会就像军队里的指挥部,运筹帷幄之中,决胜千里之外,制订的计划关系到成千上万士兵的生命。

 

04

战略是目标导向还是资源导向

 

提到做企业,很多人首先想到的是现有的资源、技术和人员,有什么条件做什么事、有多大能力做多大的事,也就是中国人常讲的“看菜下饭,量体裁衣”。这种思路以资源为导向,虽然比较务实,但在变革时代和企业转型时期却不能这样想。如果总停留于过去的思维,按部就班地发展,企业恐怕很难做大。

我认为,制定战略不一定非要有什么做什么,而是先确定目标,缺什么找什么。像中国建材就是走了一条缺什么找什么的路子,一跃成为世界级的建材产业集团。

瑞·达利欧著有《原则》一书。原则实际上就是原理,做企业的原理是什么?具体包括四条:第一,先定目标;第二,寻找做到目标会遇到的问题;第三,分析找到解决问题的方法;第四,把这件事做成。这些观点和我的想法完全一致。

为什么中国建材能够在水泥领域异军突起,把不可能变成可能?就是因为我们先树立了做大水泥业务的目标,之后缺资金找资金,缺技术找技术,缺人才找人才,企业也因此被激发出更多潜能。否则以我们当年的条件,不可能在短期内迅速成为行业领军者。

从有什么做什么到缺什么找什么,是先定目标再找资源的战略思维今天,社会生产力进一步解放和发展,资源不再是企业发展的首要矛盾。资源并不一定都是自己的,也不能凡事都从零开始,那样做既没有必要,也过于迂腐,还会错失良机。

其实,在一个资源社会、协作社会里,相对于找资源而言,更难的是定目标。这就好像学生写论文,很多人喜欢由老师出题,轮到自己想题目就发怵。因为老师给定了题目,大方向就有了,找好资料,写起来并不太难。难的是不知道写什么,目标不明确,无数次推倒重来。

所以,做事情不要总盯着眼前的既有资源,做企业不怕没有资源,就怕没有目标。企业的发展目标和资源配置其实都是战略问题。由于资源的稀缺性和可选择性,企业往往要根据环境、机遇、自身条件和目标,将资源在不同的时间、空间和数量上进行合理分配,追求资源配置的有效性并降低成本。因此,资源配置要从企业的发展目标来考量。

企业最重要的是要树立一个为之振奋而又有一定追求的目标、一个有吸引力的目标、一个符合逻辑的目标。围绕着这个目标,想清楚企业自身的优势和劣势是什么,再想清楚到达目标的途径、缺少何种资源,然后想方设法找资源来实现目标。

从战略的角度看,企业如何取得成功?简单来说就是先制定清晰正确的目标,然后努力去寻找所需资源。当我们把缺失的东西一样一样找全并充分发挥资源配置的功效时,事情就慢慢地做成了。很多企业的崛起恰恰是因为最初没有资源,在确定目标后主动去寻找相关资源,从而实现了快速发展。

 

05

做企业要有资源整合的能力

 

从有什么做什么到缺什么找什么,是先定目标再找资源的战略思维,如何找到资源,如何实现效益最大化和效率最优化,考验的就是企业资源整合的能力。在做企业的过程中,我总结了一个整合优化的思路。

整合,即以联合重组、资源整合的方式,解决行业集中度和布局结构不合理的问题,减少增量、优化存量,重塑竞争有序、健康运行的行业生态。优化,即以技术、管理、商业模式、机制的创新,持续增强企业内生动力和竞争实力。

按照这一理念,中国建材和国药集团走了一条资本运营、联合重组、管理整合、集成创新的发展道路,成功解决了资金从哪里来、规模如何扩大、效益如何提升、核心技术如何形成的问题,迅速成为行业领军者。

这些年,因为主持了很多整合事宜,我也获得了全联并购公会颁发的“中国并购终身成就奖”。我的想法是,做大企业不能单靠自我的原始创造和积累,还要立足于资源整合,就是“没有枪,没有炮,别人帮我们造”。在今天的资源社会,企业无限多,智慧无限多,资源无限多,做企业最好的方式就是资源整合,发挥资源集聚效应。

这其中蕴含了一个非常重要的道理:环境变了,企业的成长方式也必须改变。按照经典的企业成长理论,企业的成长往往是内生式成长,关注的是如何让企业内部资源得到最大的发挥,如何依靠现有资产和业务,实现销售收入和利润增长。

而在经济全球化、经济转变发展方式的今天,企业除了关注内部,也要关注系统资源的集成能力与优化能力,关注存量整合而形成的资源集聚效应和综合价值的提升。

学物理、学化学的都知道什么叫临界体积,放射性元素堆到一定体积时就要发生链式反应,释放出巨大能量。做企业同样如此。当资本、技术、人才等各种资源聚集到一起时,就会产生集聚效应,一切源于你的想法。如果不去找资源,一切都是关上门完全靠自己做,两耳不闻窗外事,那么费了很多劲儿,吃了很多苦,最后却可能没有效果。

记得在2005年的中国建材集团工作会议上,龙永图讲了一句话:“今天的社会竞争,不在于你拥有多少资源,而在于你整合资源的能力。”这句话很精辟,也很到位。

资源整合是企业做大做强的重要途径。从中国建材和国药集团的实践来看,资本运营也好,联合重组也好,管理整合也好,集成创新也好,其核心都是先找到资源,把资源聚集起来,然后找到资源整合的办法,把各种资源有效地整合在一起,这是企业成长过程中一个最根本的东西。

 

06

战略不是面面俱到包打天下,做企业要有三分天下的思想

 

先定目标再找资源,进而完成目标,这是企业战略创造性的地方。资源是实现目标的关键,有资源是好事,但资源并不是占有得越多越好,在寻找资源和发挥资源优势的过程中,我坚持一个重要原则:三分天下

所谓“三分天下”,是诸葛亮在“隆中对”里提出来的,指的是量力行,分而治之迈克尔·波特认为,战略的本质是抉择、权衡和各适其位。任何企业的能力都是有限的,谁都不可能包打天下。企业要根据自己的战略目标,在通晓全局的基础上,为准备达到的目标设定边界,获取一定的资源,选择适合自己的市场空间。

中国建材发展水泥业务就遵循了“三分天下”的原则,即明确水泥的区域化发展战略,形成大企业主导各自战略市场区域的格局。按照三分天下的原则,中国建材构建起淮海、东南、北方、西南四大核心战略区域,形成了中国联合水泥、南方水泥、北方水泥、西南水泥四大水泥产业集团。

中国建材最初划定四大核心区域时,主动退出西北、京津、华北和中部等地区。当时有的干部想不通,觉得我们为什么要把地盘让给其他企业。我给大家讲了巴顿将军的名言:“战略就是占领一个地方。” 这句话启示我们:一是占领必须占领的地方,而且要巩固对领地的控制权;二是不要占领所有地方,应有进有退、有得有失。

在核心战略区域里,中国建材精耕细作,围绕地级市建立核心利润区。水泥企业要有竞争力就必须提高市场占有率,提高议价能力。因此,只有靠更加精准的市场细分,将战略区域从省一级划分到市县级,才能用最少的资源获得最高的利润回报。

建立核心战略区和核心利润区,目的在于建立自己的根据地、拥有自己的目标市场。这就是战略。

战略关乎全局,做企业不能盲目地开疆辟土,摊大饼,而是要有所侧重地主攻某个特定的客户群、某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场,而不是面面俱到。

战略就像为企业制图,任何地图都是有边界的,我们既要系统全面思考问题,知己知彼,又要勾画好自己的领地,并在领地里努力做到最好。市场那么大,不见得都是自己的,我们要根据行业特性和自身优势,理智地选择市场,这样既能减少正面压力,又能集中优势兵力去做好该做的事情,成功的把握会更大些。

这些想法是我一直以来的原则。我觉得,做企业有两个问题很重要:第一,要有分利的思想。不能钱都自己挣了,也得让别人挣。做企业往往觉得赚钱越多越好,但也得让上下游和竞争者都赚钱,这一点必须想通。第二,必须各有地盘自己有地盘也得给人家地盘,要让竞争者有生存空间,不能统统自己占了,没这个必要,我们也没这个精力。

《道德经》最后一章有句话,“天之道利而不害,圣人之道为而不争",讲的是和谐。如果大家都这么想,不是你争我夺,都能够有自己的核心利润区,能够自律,市场就会健康化。

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