把组织能力建在流程上，需要避开哪些坑？_裕恒资讯

本文转载自领教工坊

导言

你知道端到端的流程改革很复杂，有很多地方需要变化；你知道这将耗费大量的时间和精力，而且这将是根本性的变化，会给企业的工作方式带来巨变。对于这些方面，你已经准备就绪。但是从哪里入手呢？该如何把它们结合在一起，从而获得改革的回报呢？简而言之，我们如何从原点到达目的地？

正文字数丨5588 字

预计阅读丨 8 分钟

了解你自己

流程改革旅程从自我诊断开始。你想要实现什么目标？为什么？

比如削减成本，这很好。如果你成功地削减了成本，没有人会抱怨，但仅削减成本可能会变成一场危险的游戏。从长远来看，只关注成本削减可能会造成毛利润损失，因为这不仅无法给客户增加价值，还会抑制你为客户提供价值的能力。

由于营运费用占营业收入的百分比下降，利润就会相应增加。但同样重要的是，除了为应对经济因素和竞争而降低成本，公司还通过消除客户不重视或公司不需要的工作（浪费）来降低成本。你也必须削减对企业有用但客户不需要的工作（非增值工作）。通过流程改革，企业更专注于客户真正看重的工作，然后对其收取费用。这就是流程改革的力量。

削减成本只是公司向高效企业转变的目标之一。事实是，如果你正确地实施流程，最终能获得丰硕的成果。你的企业将变得更有创意、更有效率、更有竞争力。

在改革旅程中，你将深入了解企业或好或坏的方方面面。当我们描述自己的企业文化时，通常会认为是自己想听到的，或者认为他人想听到的内容。了解企业文化的本来面目，虽然可能会带来痛苦，但会解开公司从哪里着手，以及在哪里可能会遇到问题的秘密。你会发现团队中隐藏的人才，也会注意到团队合作和协作常常只是纸上谈兵。你会从原本认为对自己的满意度很高的客户口中听到一些严厉的批评，同时这也是提高老客户忠诚度并赢得新客户的机会。

但更快、更省、更好的工作必须有一个更深刻的目标，这个目标就是让你现在的和未来的客户对产品或服务更满意。流程改革的结果是对外的而非对内的，它倾听的是“客户之声”。你可能认为自己已经做到了这一点。在改革过程中，你可能没有经历过任何危机，收入和利润可能都在上升，客户保留率也不错。但我们向你保证，无论你认为自己为客户提供的服务有多好，都不可能做到完美。如果你不知道不够好的地方在哪里，说明你的企业还不是流程企业。你可能有很多工作步骤，但这与流程完全不是一回事。

和其他公司一样，关于客户对自己的评价，你也有自己的猜想，自我诊断可以从这里开始。

与销售人员、账单部门、客户服务代表，甚至是送货的卡车司机聊一聊，你会惊讶于他们对客户了解的深度；看看数据，查看诸如退货、保修成本和应收账款（满意的客户按时付款，不满意的客户不按时付款）等方面变化的趋势；再看看主要竞争对手的表现——谁进步了，谁退步了，为什么会这样。你或许早已经知道了其中的大部分信息，但还是要重复查看，看看是否有新的信息出现，这或许会改变你的假设。不管怎样，你会比以前知道得更多。

但不管你的假设看起来多么准确，最终都必须得到客户的证实。所以，去找源头：问问你的客户，问问他们还需要什么。你可以做调查，或者可以分别邀请你的5个最好的客户的领导前来，让他们指出你做得好的和不好的地方（重点是后者，而不是前者），或者你也可以请求与你合作时间最长和最短的客户前来分享这些信息。

有一点要注意，在选择客户时，不要仅仅依赖销售团队的建议，也不要依赖那些经常与客户接触的人的建议，他们总是会推荐自己最满意的客户。细节决定成败，你必须勇于逼迫客户讲述那些看起来鸡毛蒜皮的小事，这可能才是造成不满的源头。你越了解客户的声音，你就越能够确定如何以及从何处开始流程改革。

你的企业文化

自我诊断的另一个关键部分是审视企业文化的本质。从广义上来说，你要么拥有自上而下的“命令型文化”（mandate culture），要么拥有“牛仔型文化”（cowboy culture）——这种文化允许甚至鼓励你做出改变。如果你的企业文化是命令型，你可能需要站在整个企业的层面设计改革流程，因为这类企业的结构往往充斥着安逸感。但是小心，你可能会自认为自己的企业是命令型文化，但是如果你允许某些部门不执行命令，或允许某些员工自行决定是否实施高层的指令，那你的企业可能属于牛仔型文化或弱化版的命令型文化。

要想成功实施改革，那就不得不处理这些问题。

在命令型文化中，强大的领导层指引着公司运转。领导层开展流程改革的动机可能来自面临的危机，也可能仅仅由于高层工作上的不顺。这可能只是一种模糊的停滞感，即公司表现不错，但业绩并不出色或市场份额并未增加。让我们回想米其林的例子。米其林并未面临危机，但随着时间的推移，米其林越来越关注自身的增长和竞争态势。高层领导的担忧得到了回应，米其林也走上了前进的道路。

牛仔型文化与此完全不同。在这种文化中，人们缺乏耐心。员工想要看到他们相信的结果，并希望尽快得到想要的结果，因为他们需要这些结果来帮助自己获得成功。为了赢得这种文化中各种牛仔的青睐，你需要从小处着手，这样才能迅速产生结果，并证明流程的可行性和益处。

牛仔型文化更有可能会因为客户的投诉或问题而开始流程改革之旅。通过流程来解决问题可以迅速赢得牛仔的支持，说服牛仔接受流程工作，而不是把创意扼杀。但拥有牛仔型文化的企业更应该小心。因为牛仔型文化倾向于鼓励主动性，你可能会成为主动性过载的牺牲品，并错误地将流程改革转化为另一种尝试。这是行不通的。你的目标必须是使流程成为所有其他行动的保护伞。如果某个特定的尝试有助于企业向流程的转换，那很好，保留并改进它，使其成为流程工作的一部分。但是，如果某个尝试不适合流程企业，则需要将其果断放弃或搁置，否则它会占用太多宝贵的时间和精力，而将这些时间和精力投入流程改革会更有效。终止无法对流程改革或最终结果做出贡献的尝试，不是失败，而是胜利。

无论企业拥有何种文化，重要的是在流程改革的初期，就有一个领导者来倡导和捍卫它。领导者必须在企业中拥有足够的影响力，对流程改革有着发自内心的激情，并且愿意承担风险；领导者将负责调动必要的资源，推动流程沟通；领导者将指定流程所有者，流程所有者将召集设计团队，并制定团队的目标。

设置优先级

对于从何处开始流程重新设计工作这一问题，你将有许多选择。流程有3种类型：

● 核心流程（core），即客户将为之付费的工作；

● 保障流程（enabling），支持核心流程；

● 管理流程（governing），确保工作按时完成，正确分配资源以及优化企业结构以适应流程工作的管理。

大多数公司都希望从对客户具有明显重大影响的核心流程开始流程改革之旅。你将从客户那里收集信息，以此归纳出流程改革的路径。你通常不会从保障流程开始改革，比如人力资源部，但如果某HR看到了流程的需要和好处并成为催化剂，从人力资源部着手也是一个好选择。不管怎样，你肯定都会需要得到人力资源、IT、法律和财务等部门的协助。

财务部门尤为重要，因为它可以帮助团队了解现在及未来业绩数据的获取方法，这是记录新流程业绩的必要信息。财务部门对新指标的赞同在政治上也很有价值。因为潜在的批评人士会将业绩改善视为经济复苏的结果，从而否认设计小组和新流程所做的贡献，而财务人员的认同能减少这种批评带来的负面影响。

完成第一次重新设计需要的时间，在很大程度上取决于企业的规模、员工对重新设计计划的雄心和计划是否能得到良好支持。

一个专注的、全职的重新设计团队可以在4周内产出结果，尽管更可能的时间框架是2～4个月。记住，产生结果需要的时间越长，对该倡议的支持就越有可能减弱。你必须随时公布已取得的成果。取消浪费步骤是重要的第一步，一旦浪费步骤被成功移除，企业就应该进行宣传推广和庆祝。

不要期望第一次重新设计就做到完美，这不可能。为了避免犯错，有太多流程设计知识需要设计团队去学习。实际上，你希望尽早发现尽可能多的错误、问题或疑问。这就是为什么在实际启动之前要对流程进行模拟。整个计划的目标是让客户受益，你不希望客户因为你早期的错误而遭受损失。公司可以修复模拟所揭示的所有问题，然后运行另一个模拟。

在最初的设计中，微小的缺陷很可能被较大的问题掩盖，第二次模拟能揭示这些缺陷。如果在第三次模拟中，你仍然发现了重要的问题，那么你可能需要考虑重新梳理流程，并从头开始流程设计，或者重新设计一部分，这取决于你的根本原因分析所揭示的结果。流程工作一开始可能会有点混乱或令人不安，但如果3次模拟没有解决大多数问题或没有让企业向着目标前进，那么流程设计可能存在致命的缺陷。

当模拟结果表明流程运行良好时，就是时候在现实工作环境中对其进行测试了。但并不是完全开始运行！确切地说，你应当在一个监控良好的环境中进行多次试运行。在这个阶段，你实际上正在影响企业的内部系统——与被改造流程相关的流程和接收其输出的流程，客户也将开始看到结果。从一开始就监控客户的反应对企业非常重要，可能在最开始企业会每日关注，然后将关注频率调整为每周，随着时间的推移，每个人对新流程的信心都在增长。客户的反馈通常会揭露一些小问题，但这是意料之中的，可以通过一些运行调整来修复。

如果流程设计工作做得足够好，并通过了模拟测试，那么在试点阶段应该不会出现太大的问题。试运行的复杂性和运行范围应该逐步增加，从流程的小规模内部运行开始，逐步扩展到观察流程环境中员工的工作状况，检查新工作描述是否有效和正确，以及预测新的薪酬体系能否顺利实施。

总的来说，在试运行过程中，你需要关注两件事：一是流程是否能够达成设定的目标；二是流程是否稳定，数据能表明流程正在产生可预测的持续性成果。

脱离轨道

由于向高效流程工作方向的改革需要时间和精力，过程复杂并且变化诸多，因此企业很容易犯错，严重损害经过良好磨炼后的流程组织所带来的好处。下面我们先对企业最可能遇到的失败模式进行了总结。

没有认识到改变的范围

太多人认为重新设计流程等同于更改纸上的流程图、方框和组织图上的线条，他们完全低估了实现端到端流程所需要的努力以及将花费的时间。流程改革类似于在移动的汽车上更换轮胎。一旦开始改革，你就会真正跳出框架的束缚，发挥创造性思维。如果采取的步骤正确，流程将创造一个全新的框架，一个更有效、更创新的框架。

未能认识到改革范围的主要症状之一是，企业仅将职能经理的头衔变更为流程所有者，却并未做出任何其他改变。这些企业没有认识到流程改革与职能经理的职能范围并无关联，而在于流程所有者的影响范围。流程所有者不控制资源，但会影响资源的分配方式。一个没有认识到改革范围的公司，永远不会采取成为高效流程企业所必需的所有步骤。流程改革是一个长期过程，混乱和复杂不可避免。

危机应对

流程常常为重大危机提供解决方案。我们估计，至少有60%～75%的公司最初开始走上这条道路是因为遭遇了威胁到企业盈利能力的问题，或者更糟的是，威胁到企业的生存。流程在解决大问题方面具有惊人的能力。

但问题是，一旦大问题得到解决，危机过去了，人们就会倾向于回到过去。放弃创新，放弃改变企业的工作方式，简单地按照“我们一贯的方式去做”确实会更容易。解决这一问题的关键是企业要不断地强制自身进行改变，直到流程制度化，做到使倒退比继续前进更难。

个人拥护

当企业的高层领导者是流程改革的拥护者时，就会出现这个问题。正如阿什兰公司的CEO吉姆·奥布莱恩遇到过的情形，即便是令人信服的流程逻辑，也不足以让一些固执的高管买账，他们担心自己的地位和权力会发生改变。吉姆不得不除去公司前50名高管中的35人，并引入了解并认可流程的新员工。如果你是企业中的流程领导者，但你无法得到上级或下属的认同，并且无法或不打算摆脱唱反调的人和怀疑者，那么你的流程改革很可能注定会失败。但即使CEO本人赞同并支持流程，也不要对流程的未来过于乐观。

如果CEO离开了，董事会很可能无法完全理解整个流程以及它已经为企业做出的贡献。如果董事会无法找到一个拥有成功流程经验的新CEO，那么新CEO很可能为了给企业打上自己的烙印，会选择不再全力支持流程工作，或者直接放弃，回归到传统和对其而言较为舒适的工作方式中。

考虑到流程中固有变化的性质和范围，在真正开始流程工作之前，领导者常会有强烈的让基础框架或基础建设支持流程的需求。但过多的计划可能会带来致命的后果，因为它延误了改革的实际开始，并至少造成了这样一种印象：这只是另一个官僚机构。

乔治·巴顿将军（General George Patton）很久以前就认识到：“今天就付诸行动的好计划，胜过明天才开始的完美计划。”流程必须迅速产生显著的结果，才能在企业中立足。企业需要抵制万事俱备才起步的诱惑，因为万事俱备会耗费太多时间。企业最好从小处着手，让新流程显示出切实的好处，才能留住员工对改革的长久支持。

沿用旧指标

多年来你的公司一直使用同一套考核指标。无论出于何种原因——主要是因为员工的薪水和奖金与这些指标挂钩——许多人都不愿放弃旧指标，更不愿在全新的考核指标下工作。但是通过旧的考核指标企业无法获知实施流程的必备要素。如果没有新的进展和成功的考核方式，你引入流程的努力将会陷入困境，因为人们将继续按照旧指标中能得到奖励的标准开展工作。企业中的考核指标常与法律非常类似：新的指标不断被添加，但是旧的指标即使与员工的工作不再相关，也会一直存在。但在流程工作中，旧指标必须让位于新指标。考核指标驱动行为，保留旧的考核指标就相当于保留旧的行为。

接受失败

在流程改革道路上，失误在所难免。但是失败不应该阻止流程改革的继续。失败是学习的机会。在错误变得昂贵之前及早犯错不失为一件好事。

转向合作

流程改革需要依靠团队合作，而不是单方面的鼓励。当人们表示自己不赞成流程时，他们真正的意思是不想分享权力。你要求人们走出自己的舒适区，走出自己的藩篱，会有一些甚至很多员工不能或不愿如此。当优秀的员工威胁说要离开而不是适应流程时，不要试图留住他们。他们也许在旧体制下表现不错，但在新体制下不一定会成功。要么他们会破坏流程，要么流程摧毁他们。流程改革需要领导者具有说服能力并适当采取外交手段，同时也需要铁一般的决心。领导者需要有1/3的远见、1/3的沟通能力、1/3的突破能力。