谈起拜尔斯道夫（Beiersdorf，妮维雅母公司），我们最熟悉应该是80时代风靡上海滩的妮维雅“小蓝罐”。

不过数字化营销的飞速发展正在更新我们的记忆，妮维雅产品已逐步向线下线上并驾齐驱的模式转型，迎来新的发展。如何适应中国市场的快速变化值得思考。

应对变化、适应变化，也成为拜尔斯道夫组织近几年优化工作的核心。

“过去，组织意味着秩序和规范，未来企业则希望组织是自适应的、有灵魂的组织，这需要每一位员工有活力，如此才能自下而上地引领变化、拥抱变化。”

关爱有加，员工成长是组织发展的“增量”

一切行为变化都源于认知和意识的改变，拜尔斯道夫首先将改变的焦点放在文化转型上。

提起文化转型，通常我们想到的是大刀阔斧的变革，但拜尔斯道夫的文化变革却是润物细无声的，因为文化内核始终没有改变，持续传承。

简单来说，拜尔斯道夫文化变革是在传承“关爱超乎所见（CARE BEYOND SKIN）”的文化内核的基础上而发生的，这也是为什么其不必经历变革的激烈。拜尔斯道夫语境下的“关爱”并非传统意义上的狭义关爱，而是更为广义的关爱，他们通过“地球、产品、人”三个维度，向世界传递更有意义的“关爱”。地球、产品、客户与员工对企业同等重要，无先后之分。

2019年，拜尔斯道夫进一步升级可持续发展的重要性，制定了雄心勃勃的新可持续发展计划，关注环境、社会和消费者等领域。该计划助力实现联合国可持续发展目标（SDG），并践行联合国全球契约十项原则（UNCG）。拜尔斯道夫推动数字化和创新，提高管理及运营效率以及促进可持续发展作为业务基石。

2020年推出了全方位关爱肌肤、人类和环境的“关爱超乎所见（CARE BEYOND SKIN）”可持续发展计划。

在广义的“关爱”下，关爱员工也不仅仅是关注员工体验和物质方面的福利，更需要关爱员工在企业的持续成长。“员工在企业获得的成长是企业能够给予的最大福利。变化的环境中，员工只有不断学习才不会被市场淘汰，被行业淘汰，因为环境的变化，员工成长的速度要比以往更快，企业希望员工能跟上时代的脚步。”       

更重要的是，员工成长的方式也在发生改变。

随着环境的变化，固有的职业规划、集中性的学习安排已经无法适应业务变化和员工需求，相反，员工能更快地感知所处环境、岗位能力要求发生的变化。因此，成长和学习发展的主动权应该交还于员工。如此，员工成长也将组织发展、适应变化的最大增量。

“员工被激活后，他们将会牵引着组织其他运转模式的改变，如自学习型组织。”

自学习型组织，让年轻人给管理者“上课”

把成长和学习发展的主动权交还于员工，是拜尔斯道夫文化变革中的重要理念。

因为员工离市场更近，他们自己更清楚他们需要学习、掌握什么，企业希望他们主动学习，对自己的成长负责；另外，企业也希望他们的成长能够反哺上级管理者和组织。如果每一个人都能够主动学习，看到可能发生的变化，甚至引领变化的发生，组织就会拥有持续的活力。

正因如此，拜尔斯道夫推动建设“自学习型组织”，意在为员工创造随时随地学习的环境。区别于传统的学习发展，自学习型组织两个主要特征是，一是学习随时随地发生，二是员工掌握主动权。

• 让年轻人给管理者“上上课”

在传统的认知里，培训一般是资深领导培训新人，但拜尔斯道夫希望反向输出同时发生，让年轻人（思维和心态年轻）给资深管理层“上课”——年轻人可以选择一个自己感兴趣且自己有研究的领域，告诉高层管理者在年轻人眼中的社会、行业乃至日常生活发生了哪些变化，年轻人现在最喜欢什么。

通过反向培训，年轻人将潮流文化反哺给管理人员，形成思想火花的碰撞，进而公司高层能够运用新思维、新视角倾听年轻人的声音，进而为拜尔斯道夫这样一个在快速变化的市场中生存的百年企业，不断注入新文化和新思想。

对年轻员工个人而言，在做好本职工作的同时，他们也拥有了斜杠发展的机会，做自己想做的事情，为他们的创意输出提供了温室。“我们经常听到企业说年轻员工点子多，难以管理，但通过Coach a GM项目，我们进一步打破了年龄和经历的思维差异隔阂，拉近了与年轻人的距离，与他们拥有更多的共同话题，管理也就更加得心应手。”

上下结合的学习文化，让更多新鲜的血液快速流入拜尔斯道夫这家百年历史的企业，与企业内部的人才发生思想碰撞。

• 让员工对自己职业规划负责

传统的员工职业规划，是管培生模式的自上而下的安排，上级管理者是员工职业发展的主要责任人。但在拜尔斯道夫的自学习型组织中，员工则成为自己职业发展的责任人，员工需要对自己的IDP负责，主动与上级管理者沟通。

企业鼓励员工进入企业“人才活水池”跨界发展，也鼓励管理者勇于“放人”，让每一位员工都能在公司中有自己的发展空间，在组织中发挥最大价值。

与此同时，拜尔斯道夫的培训课程也以开放式的学习平台提供给员工，员工根据自己的成长需求和职业规划选择需要的课程。HR和管理者提供相应测评和评估，帮助员工了解自身的优劣势。

• 让学习在双向互动中自然发生

至下而上的学习和职业规划，也影响着管理者的带教方式。传统带教模式下，通常是至上而下地下达命令，员工执行，但在“Coach a GM”的项目引导下，任务的完成需要上下结合——管理者需要想清楚并自上而下地传达好任务“是什么”和“为什么”，员工则需要思考和回答“怎么做”的问题，让学习在双向互动中自然发生。

打破组织边界，激发群体智慧

如果说自学习型组织是拜尔斯道夫在意识和思维层面推动组织学习，那敏捷组织的打造则是通过调整组织运作模式来影响和推动组织学习，更大范围地激发群体智慧，拥抱变化。

对在拜尔斯道夫来说，敏捷组织既需要保证既有的有序性，也需要在有序的状态下允许“无序”发生，允许打破常规思维。“这是组织韧性的体现，是应对变化的关键。组织横向和纵向的打通连接，便是‘无序’发生的推动因素。”

• 首先是纵向的敏捷，使组织更加扁平化。

原来自下而上传递一条消息需要跨越六个层级，而现在，拜尔斯道夫则试图将组织信息传输和决策通道简化为三个“层级”——执行操作层、战术层、战略决策层，让决策更加敏捷。

除此之外，HR也致力于“广开言路”，让信息穿透固有层级。

员工可从各个渠道输出对公司运营有价值的其他领域的经验、想法和点子，如被采纳，员工会被邀请参与高管会阐述自己的想法，并获得相应激励。

“我们很多员工是斜杠青年，他们可能是小红书博主，也可能是独立摄影师、视频剪辑高手……他们在另外一个领域的经验运用到拜尔斯道夫，都可能产生不可估量的价值。这些价值只有广开言路才能被看见、被激发。”

• 其次是横向的敏捷，推动跨部门间协作，打破部门壁垒，促成合作共赢。

在组织架构上，拜尔斯道夫依旧是职能式组织架构，“受固有架构的影响，很多时候，员工想发起一项工作，但如果它需要很多跨部门协作和沟通，这个想法可能会不由自主地被扼杀在员工自己的心中，尽管可以预见它将对企业产生价值。”

为打破这种局面，让不同部门的员工发生良性的化学反应，企业设置了跨部门项目基金，希望通过项目制的协作，带动员工日常工作中的协作。

这意味着员工的跨部门协作需求可直接向上提报，通过管理层的评估，项目小组将会获得“协作基金”。在高层的关注下，不仅会加速跨部门间协作，也会让员工感受到“被认可”，进而形成跨部门协作的良性循环。

结语：挣脱桎梏，拥抱变化

作为一家百年企业，如同传承已久的文化，拜尔斯道夫有其固有的个性。

但这种个性并不是自我，而是包容，允许更多个性一起碰撞，才能创造出变化；这种个性也并非停滞不前，而是在前路混沌的情况下，依然能迈出坚实的脚，在复杂的航路上锚定前行的方向，主动向前拥抱一路的变化。

回到HR的工作中，亦是如此。程汉威表示，“我们从不被动等待业务发生变化、发生问题找上门，而是走进业务，下到一线，与年轻人交流，挣脱桎梏，引领变化发生，持续推动组织优化。”

百年的发展中，直至今日，拜尔斯道夫依旧能够逆势增长，也正是因为他们从不等待变化发生，变化来临之前，他们已走进变化之中。